奥迪之夜-2015丝绸之路新年音乐会盛大上演

奥迪之夜-2015丝绸之路新年音乐会盛大上演

12月30日，奥迪之夜-2015丝绸之路新年音乐会在北京国家会议中心震撼上演。一汽-大众奥迪携手两位奥迪英杰汇品牌大使—著名指挥家余隆与国际钢琴巨星郎朗，以及女高音歌唱家雷佳等多位知名音乐家和中国爱乐乐团，以极富东西方艺术特色的精彩演出将辉煌灿烂的丝路文化展现在观众面前。借助一系列具有国际顶级水准的音乐盛会，一汽-大众奥迪持续为中国用户与乐迷提供尊贵、优雅的品牌体验。

作为一个极具人文精神与艺术气质的高档车品牌，半个多世纪以来，奥迪始终与全球顶级文化艺术领域保持着亲密的合作，并自主举办多样化的文化体验活动。无论是连续10年支持北京国际音乐节，还是创办奥迪艺术与设计大奖，一汽-大众奥迪不断推动着东西方文化艺术的交流碰撞，促进文化艺术领域的创新发展。未来，奥迪还将以开放进取的创新精神，为用户与粉丝带来更多直达心灵的品牌艺术体验。方式募资超过340亿元—每一次资本运作之后，都是万科更快的成长和突破。

奥迪之夜-2015丝绸之路新年音乐会

“郁亮带领着万科踩中了市场节点。包括顺驰、合生创展等其他同时发展的公司没踩中点，没站稳，几年晃着就掉下去了，但万科却一直高速向前。”郁亮的一位老部下向记者评价道。

但飞奔的万科在2008年突然放慢了脚步。在万科的发展史上，2008年是业绩唯一下滑的一年。捐款门和降价事件一度令万科、王石以及郁亮面对外界浪潮般的质疑。

郁亮为了应对危机，将万科深圳区域总经理徐洪舸和副总经理肖楠调入集团，让他俩带领万创团队深入各区域公司、分公司进行产品、营销、设计、工程等方面的调整。1994年大学毕业后就进入万科的徐洪舸，从设计师一路做到执行副总裁，王石甚至将其视为第三代接班人。高级建筑师出身的肖楠，也在万科待了10年之久。可是在总部干了两年，他们在2011年1月一起辞职了。

一位接近徐洪舸的人士称，看上去，郁亮将徐洪舸调入集团做第一副总裁是升职。但徐洪舸带领的深圳区域公司是万科区域公司权力最大的—在2008年占营业收入的14.37%、净利润的19.94%，超过上海、北京和成都区域，位列万科首位。徐洪舸甚至能有自己的政策，收入和福利都比其他区域公司高很多，调到总部对于他来说是明升暗降了。

与此同时，郁亮还试图让徐洪舸去制衡地方。2008年徐洪舸的一系列动作造成了上海总经理刘爱明的离职。“在集团，徐洪舸所有的工作重心都要围绕总裁郁亮开展，没有一线操盘的快感了。”上述人士称。

徐洪舸和肖楠辞职后，几乎带走了整个万创团队，他们的新公司里城公司与中航地产进行合作开发。巧合的是，里城在成立后不久看上了位于扬州和深圳的两块土地，但那之后万科团队介入迅速以高溢价将这两幅地拿下，让徐洪舸的拿地计划一再落空。

万科执行副总裁杜晶离职的时候更聪明了一点—他先以“为了照顾家人”为由在德国度过了一年多的时光，等到自己大部分手下辞职，在2012年7月悄然回到深圳，带着老部下们创立了同创地产。

郁亮的人马

2010年，在带领万科销售突破千亿，并成为全球最大住宅开发商后，郁亮开始同时关心“确定”和“不确定”的事情了。此时，万科创始人王石也开始准备去美国游学。

万科千亿故事的主角显然属于王石。希望从王石光芒里走出来的郁亮需要将万科带上更高的高度。他为此在2010年搭建了一个新的管理平台，并持续不断地引入世界500强的制度与人才，为万科量身定做了匹配3000亿销售额规模的体制。

在当时一次厘清万科未来发展方向的内部会议上，郁亮提出了“上下半场转换”的概念。他判断房地产行业的下半场必须与城市发展同步，万科将拉长战线，全产品线覆盖。郁亮带领着万科高调涉足商业地产，这是他在城市化进程减缓后逐渐萎缩的住宅市场里，不得不做的选择。

北京是万科在商业地产上的一盏探路灯。土生土长的北京人毛大庆在2009年加入了万科担任北京总经理，之前他任职于凯德置地。在凯德置地工作期间，毛大庆助其从零项目扩张到22个项目。这得益于毛大庆积累的人脉资源，北京万科业绩在其加入第二年突破百亿元销售大关，成为当年北京市场销量冠军—此前北京万科在北京市场的排名并不高，一直处于前五名开外。

毛大庆对于万科更大的贡献在于商业地产领域。他在北京组建了经验丰富的商业地产团队，并构建了一个属于万科的完整的商业地产模式。

毛大庆因而凭借业绩和影响力，成为万科唯一一名担任集团高级副总裁的地方公司总经理。但毛大庆也因为个性高调张扬，被万科视作严谨职业经理人制度的一个隐患。

2014年4月，一直保持着较高曝光率的毛大庆发表了一席看衰房地产市场的发言，轰动业内。文章被传出当日傍晚，万科发表声明辟谣称，文中信息不代表万科公司和毛大庆个人观点。据称郁亮还因为此事约谈了毛大庆。

郁亮在坚定不移地去除万科的“能人政治”—而这正是过去王石赖以成功的基石。一个标准化、体系化而非精英化的组织架构是郁亮希望看到的。而这可能令万科变得乏味，不再能宽容个性，那些当年受王石理想主义感召、满怀激情加入万科的人们开始离开。

从2010年开始，陈东锋、许国鸿、徐洪舸、肖楠，再到刘爱明、杜晶、袁伯银和肖莉，这些人选择了离开万科。与此同步的，是战投帮的崛起。

2014年，郁亮以极强的执行力，完成了一次高层权力结构的重组—他将万科执行副总裁从9人减为3人，仅王文金、张旭和陈玮三人为执行副总裁，包括莫军、丁长峰、周俊庭、周卫军在内的众多万科老臣远离了公司日常运作的权力核心。“某种程度上，战投部成了郁亮的内阁。”万科一位内部人士称。在万科内部，战投部出来的年轻总经理们被视为郁亮毋庸置疑的嫡系。

2007年，万科发起了一轮代号为“007”的人才招聘计划，四处网罗有国际化视野的跨国社会精英。分管人力资源的解冻在哈佛广场旁的一个酒吧认识了留学生孙嘉。孙嘉给解冻留下深刻印象：眼界很宽，思路清晰，说话做事干脆利落。解冻把这位跟麦肯锡尚有合约的留学生挖到万科战投部，29岁的孙嘉成为战投部副总经理。同时被挖过来的，还有孙嘉的哈佛同学兼麦肯锡同事刘肖。刘肖比孙嘉小一岁，后来成为郁亮的左膀右臂。

1990年

郁亮加入万科。

1993年

郁亮担任深圳万科财务顾问有限公司总经理；1994年进入董事会。此后多年，财务是郁亮的主要工作方向。

2001年

郁亮出任万科总经理，王石让权任董事长，郁亮称自己处于长期“见习期”。

2004年

王石正式向郁亮放权，郁亮将总部、一线公司的两级管理架构，调整为战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构。

2005年

郁亮领导万科销售额突破百亿元。

2009

郁亮高调宣布万科将涉足商业地产，两个月后否认。这被外界看做是郁亮与王石的最后博弈。

2010年

万科销售额突破千亿元，王石开始准备海外游学，万科进入“郁亮时代”。

2011年

万科4位副总裁级高管离职，到2014年底，共有8位副总裁级高管离职。

2014年郁亮在万科强推绩效文化，并将万科执行副总裁从9人减为3人，万科老臣逐步远离公司权力核心。

2009年年底，在搭建3000亿规模的管控平台之时，郁亮对万科进行了一轮结构调整，让战投部兼并了其他不少部门。战略与投资管理部开始凌驾于万科的所有部门。

一年后，年仅31岁的孙嘉被郁亮派往西安担任总经理，沙冀去了昆明担任总经理—此后几年时间里，战投部的总经理们被源源不断输送到地方公司，接替老万科人，成为主政一方的封疆大吏。

刘肖接替孙嘉在战投部担任

了总经理。2012年4月他被郁亮派往

杭州，接替53岁的周俊庭出任杭州万科总经理，当时他才33岁。战投部第四任总经理张晋元同样出身于麦肯锡，他在2014年1月出任成都万科总经理，接替离职的刘军。

刘肖在入杭第二年曾帮助杭州万科年销售额首次突破100亿，郁亮也让刘肖在杭州试验万科养老、地产基金等新项目。但在其他人看来，这些成绩建立在郁亮的帮助之上：接近刘肖的人士称，作为“郁亮嫡系中的嫡系”，在杭州只要刘肖看上的土地，集团都会同意购买。这是其他地方公司享受不到的福利。不仅是杭州，孙嘉的上海公司、沙冀的昆明公司都获得了集团的资源倾斜。

这些年轻人事实上成为了万科第三代的核心。在刘肖去杭州后不久，孙嘉随后通过运作离开西安调往更为核心的上海做总经理。刘肖则即将接过毛大庆的棒，开始主掌北京公司。

一线公司几乎都由战投帮全面把持，到管理层三人组成的运行中枢，郁亮已经几乎完成了自己的权力架构设置。而这一切变革，应当也在王石的默许之下。

游学3年的王石可能是由于心怀忐忑，也会通过视频会议来参与这家公司的事务。在万科30周年前夕，他将前总经理姚牧民请回万科，参与筹办万科集团博物馆。但更多时候，对于众多万科新员工来说，董事长王石和那些年的万科更像一个传说。万科总部很多员工甚至没有见过王石，他们现在置身的，是一家精密运转的大公司，也是一家正褪去昔日光环的大公司。

变化

毫无疑问，万科依然处在快车道上。它每年保持20%以上的增长，2014年毫无悬念地创下销售业绩的新高，在12月倒数第二个星期实现了2000亿的销售回款—在这一点上它将最大的竞争对手绿地远远抛在了后面。但在连续领跑中国房地产市场9年之后，2014年万科的销售额已经被绿地赶超。

在经历了2008年的业绩下滑后，万科走上了一条快速开发销售、快速复制和高周转率之路。这种速度不得不令万科舍弃了一些引以为豪的东西。曾经，学习万科好榜样是中国房地产圈的一大潮流。曾经每年都有大量的房地产企业涌入万科总部。但现在，当万科具备了大规模复制的能力时，大家来得少了。

一些老万科人会认为，郁亮强推的绩效文化在推动万科飞速发展的同时，也带给了万科一些负面影响。郁亮剔除了以往一些较为务虚的业绩考核指标，如区域建设等，而只看财务报表的前三页指标，资本回报率、利润率、存货周转率等。

曾经在万科任职的北京誉翔安咨询有限公司合伙人王珂称，经历了2008年的金融危机后，郁亮认为，快速周转模式对万科这种规模庞大的公司的资金链顺畅起到重要作用。一线公司职业经理人

的考核也变为强调快速周转：什么都别想，要以最快的速度拿地，最快的速度开工，最快的速度销售。无论如何，开盘你得卖出60%。

郁亮同时将奖金分配权牢牢掌握在自己手里。在过去，万科地方公司的奖金池是利润、销售额各自有权重，再乘以一个调节系数—主要和买地发展有关。到了2010年，郁亮提出了一个总裁调节权，以他自己的意愿来决定其中15%上下波动的奖金分配。到了2011年，总裁调节权达到了30%，也就是说，地方公司即使所有业绩都在增长，也可能因为“印象”问题被扣掉30%的奖金。

这一度让地方公司总经理们不知道衡量成绩的标准在哪。一些商业创新不时出现在每个月的总裁办公会上—有的公司和百度合作，有的公司和淘宝合作，有的公司和房产经纪合作。这些创新能够得到总裁的加分。

取得总裁认可变得尤为重要。曾有一位因事故而将被免职的地方公司总经理，凭借前一天赶到郁亮办公室的一席谈话，最后反而得到升职。

“过去万科靠着理想主义保持了对人才的吸引力，如今文化被稀释，又不像过去快速增长年代有高回报给员工，很多人就自己离开了。”一位在万科集团任职的中层这样说。

对于那些加入万科的年轻人来说，这家企业内部的人际关系越来越复杂，上升的通道越来越狭窄。“之前如果业绩好，每半年升职一次，如今干两年都不一定升职了。”

或许，郁亮和王石不一样的地方在于，后者可以选择在合适的年龄和合适的阶段退出，根本无需面对“残酷”的局面。但郁亮根本没有选择的机会，30多岁接手万科总经理的位置，注定了他要面对更难的局面。

尽管这么多年，从内到外都有人在感叹万科已经变了，这家公司不再为中国房地产行业提供更多的思想和方向—但这本身并无过错—谁的时代谁来做主。■

来源 / 《界面》

原标题为《他的万科》