工程项目进度管理研究<br/>——基于PDCA管理模式

工程项目进度管理研究
——基于PDCA管理模式

2015-09-19杨晓敏

中国管理信息化 2015年12期

关键词：施工方施工进度工期

杨晓敏

（四川交通职业技术学院，成都 611130）

工程项目进度管理研究
——基于PDCA管理模式

杨晓敏

（四川交通职业技术学院，成都 611130）

本文从工程实际出发，分析和研究PDCA管理模式在工程项目进度管理中的应用，探讨使工程项目进度管理更加科学、系统，且能减少风险，提高进度管理质量的方法。

项目；进度；管理；PDCA

1　前　言

工程实施阶段项目管理的核心内容分别是进度管理、费用管理和质量管理。工程项目的进度管理要求项目管理方按照进度计划的相应要求控制进度，发现进度偏离及时采取措施。

PDCA管理模式由美国戴明博士提出，又叫“戴明环”，是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的首字母，PDCA管理模式就是按照字母的顺序进行科学管理，程序像爬楼一样梯循环不止地进行下去，每一循环都有新的目标和内容，这意味着每经过一次循环，就解决了一些问题，管理水平就有了新的提高。可见，PDCA管理模式与工程进度管理的基础理念是非常相近的，两者结合起来，可以更有效地进行工程项目的进度管理。本文用具体的建设工程实例阐述项目管理方如何运用PDCA管理模式进行进度管理。

2　案例介绍

2.1工程概况

该工程为一幢集商业、办公、停车于一体的综合楼。地下2层，地上26层。建筑平面形状呈正方形，建筑物长33.60m，宽33.60m，高99.40m。总建筑面积40 305.30m2，其中地下室部分6 444.80m2，地上33 860.05m2。基坑开挖以放坡大开挖为主，局部采用桩锚支护方案。放坡开挖面护面采用50厚C25喷射砼。基础形式为板式筏板基础。主体结构为现浇砼框架剪力墙结构。震设防烈度6度，为一类高层建筑，耐火等级为一级。根据合同工期要求，本工程施工工期为500天。

工程所在地夏天时间长，气温高，降水多；冬季时间短，气候干暖，全年基本无霜冻，利于工程施工。经地质钻探查明，本工程场地的分布地层为第三系南湖组泥岩和粉质泥岩及砂岩，上覆第四系坡残积成因的黏性土、粉砂及人工填土层。第四系与第三系地层为角度不整合接触。

2.2工程特点及难点

（1）本项目地基基础工程由业主直接分包，所以总承包单位进场后，应与基础工程人员做好场地交接工作，在交接时应重点注意现场红线点、轴线测量控制点、水准点的复核交接验收及桩位复核工作。（2）本项目地下室占地面积大，地下室底板结构设计为斜面。地质条件复杂，特别是高层地下室。施工现场场地狭小、材料种类多、作业面积大，所以合理划分施工段，组织班组按序（工序穿插、流水）施工，是确保进度的关键。（3）土建工程完成后，将在地下室顶板上栽种树木、花草等绿化植被，所以除地下室外墙各工序质量要重点监控外，还需确保其顶板抗渗混凝土的材料质量和施工质量。（4）本项目装饰部分工程，如铝合金门窗、精装修木作业、煤气等将由专业分包单位施工，分包项目需在总工期内完成，要求施工总承包单位一定要对所有专业分包单位进行统一组织、管理与协调，确保分包项目按总进度要求进行。

3　PDCA管理模式在施工进度中的应用

3.1建立PDCA管理模式施工进度控制图

根据建设项目的进度管理相关流程考虑PDCA管理模式，施工方把两者相结合绘制出施工进度管理流程图，如图1，采用动态控制的方法使工程进度能按计划进行。

图1　施工进度管理流程图

3.2计划（Plan）

建设项目的进度计划也是施工方的一个工作计划，需落实相应的进度目标、负责人和资源等。通过计划明确进度管理的目标、范围和职责。计划要考虑相应的风险，做好预控。

3.2.1进度计划安排的原则

（1）工程进度计划必须满足合同工期。（2）由于施工场地有限，为保证生产均衡，要尽可能使人、材、机、资金在进度中达到平衡，做到各个工种、工序合理衔接，减少干扰，提高效率。（3）考虑到工程劳动量消耗大的原因，项目管理方应合理划分施工过程、施工段来组织内外、上下平行交叉流水施工，加快进度。（4）施工期会遇到雨季，事先应把对施工干扰比较大、难度大的工序（例如土石方工程）做好，尽量把室内工程排在雨季。通过合理安排，保证工程进度。（5）材料员根据施工进度提前核算材料的需用量，根据合同通知其准备，避免因材料短缺造成工程不连续和工人窝工的现象。

3.2.2确定工期和里程碑工程完成时间

本工程施工工期为500天。施工方充分考虑当地气候、资源等情况，根据自身实际编制了里程碑工程完成时间，如表1所示。

表1　里程碑工程工期一览表

3.3执行（Do）

在执行阶段，施工方需按照计划施工。但是实际的施工进度难免会由于各种不确定因素如外部条件的变化、设计的变更、资源投入和供应情况及天气等的影响发生一定的变化。所以在执行计划过程中，为更好的进行事中控制，需建设单位、监理单位、施工单位积极发现问题。执行过程中需注意：（1）明确双方的权利和义务，确保在施工进度问题上的配合；（2）监督指导施工方按照计划、工序正常进行；（3）每星期召开例会，及时解决施工中存在的问题，排除相关干扰，确保按正常的施工秩序进行；（4）业主和施工方采购的材料一定要严格控制，杜绝因材料不足、交底不清、质量低劣返工造成的工期延误。（5）对施工方提出各种延长工期的申请，监理要明确责任，严把审批关；（6）在不影响周围业主的情况下，合理安排工序科学搭接，采取各专业深度交叉作业。本工程按照计划安装、装修穿插施工，减少单独分项工程的施工时间，节假日期间组织连续施工；（7）加强工人的职业培训，安全生产，避免发生事故造成工期延误；（8）及时处理并支付合理的工程进度款项，保证施工方的良性资金流动。

3.4检查（Check）

检查阶段是核心管理阶段，需要对比施工进度实际情况和计划内容，使项目管理方及时掌握进度开展情况，发现问题后及时采取措施。内容包括：（1）掌握实际进度：施工方定期向监理上报工程进度报表资料，监理对其进行审核后将实际情况和问题报业主单位；（2）掌握工程现场动态：监理需在现场做好旁站工作，了解施工中什么问题影响了进度；（3）掌握相应资源的投入：三方相互督促要求按照合同投入相应资源；（4）掌握工程物资需求情况：项目管理方需协助业主编制物资的供应计划，审核施工方的物资供应计划，运用计划管理的手段来确保主要物资供应；（5）根据工程的实际进度与计划进度的比较结果，在全面收集信息的基础上不断调整，并重点跟踪关键工序，分析判断滞后的工序是否会影响后续工作的开展，是否会延误总工期。

3.5处理（Action）

对检查出的影响后续工作和总工期的工序，项目管理方应及时采取相应措施，减少或消除各种不利因素。

3.5.1提早发现问题，预防不确定事件的发生

在本项目建设期间，就十分重视材料和机械等相关资源的供应。先确定对施工进度影响较大的材料，然后按进度确定需求，进行备料。在备料的同时，要提前准备好堆放场地，并尽量减少2次搬运。（1）督促施工方开工前按照图纸和清单提出工程材料计划，按进度提前15天确保材料进场。（2）砼采用泵送砼，开工前与商品混凝土公司签订供货合同，要求按计划供货。（3）钢筋连接采用速度快的直螺纹连接。（4）周转材料脚手架按量备足，在基础完工后陆续按计划进场。（5）为加快模板的施工进度，楼板、梁采用大块木模板现场组拼，柱子采用大块模板成块工艺。

本工程在设备方面采取以下措施。（1）在基础施工阶段，土方开挖采用机械化施工，土方开挖采用2台WY220-5挖掘机，土方运输采用8辆WH 341自卸汽车，土方回填用4台HW 60打夯机。为预防电压不足或停电的情况，现场还配置2台120kW柴油发动机和10台柴油空压机，以确保基础施工进度。（2）垂直运输能力对主体进度的重要性很大，施工时采用1台QT-80A塔吊、1台SCD 100型施工人货电梯分别对周转材料、砌块、砂浆、钢筋、装饰材料等进行垂直运输。砼输送采用厂商提供的砼输送泵车，现场布置2台HBT60C固定式砼输送泵，砼振捣采用8台ZN 50插入式振动器和6台ZW10A平板式振动器。现场设置1台JS 350强制式砼搅拌机，解决零星砼和砂浆的搅拌。（3）确保现场设备的维修和保养，要求机械工、电工常驻现场，及时解决设备使用问题。

3.5.2跟踪变更

在施工过程中如出现对工程进度影响较大的变更，首先分清责任。如果是施工方的责任，则监理督促其按照合同的相关要求完成，延误的工期，需要搭接后续工作或加班加点自行解决。如果是业主方的责任，则业主应与相应单位沟通，提出解决方案，下达书面文件给以施工方。施工方按照相应程序进行索赔。不管发生的责任在哪方，项目管理方都要对变更的事件跟踪记录，收集资料应对各种不确定事件。

3.5.3形成例会制度

项目管理方每周组织召开管理例会，掌握工地实际状况，协调各方关系，避免由于外部因素和沟通原因影响进度。每月编制项目管理进度报告，向业主方及时汇报工程实施过程中的进度、质量及费用等情况。

3.5.4建立工程收付款台账

建立工程收付款台账，目的是掌握工程的费用支付情况，可通过费用支出情况，用挣值法的进度差异和进度绩效指数检查工程的进度情况，方便控制进度。使用挣值法管理项目进度，需要一定的前提，即要有项目计划和对项目实际进度的跟踪；要有明确、具体的项目任务，对每个任务能预算成本，要有每个任务完成时的实际成本。该工程在计划中把每个任务都分配到具体人员，且每个人员在具体任务上划分计划工时，同时跟踪每个人员在具体任务上花费的实际工时。目前本项目周报中的挣值数据就是这样得到的。