供销社社有企业内部控制制度存在的问题与对策

姚云霞

摘 要： 2015年中央一号文件继续聚焦三农，提出全面深化供销合作社综合改革，把供销合作社打造成全国性为“三农”提供综合服务的骨干力量。要实现这一目标，必须加快和完善供销合作社的制度建设，尤其是内部控制制度的建设和实施。本文就供销社社有企业建立实施内部控制制度存在的问题进行分析，并提出对策和建议。

关键词： 供销社 社有企业 内部控制制度 问题 对策

随着供销社改革的深化，作为农村商业主体的供销社企业虽然在经过产权、职工身份置换等改革改制后，由原集体企业转换为产权明晰、投资多元化的新型股份合作制企业，但除极少数上市公司和省市级的大中型企业外，绝大多数为遍布广大农村的小微企业。目前，上市公司内控制度建设比较规范，其他企业尤其农村供销社的小微企业的内控制度亟待建立和完善。

一、供销社社有企业内部控制制度存在的问题

（一）内部控制环境尚未真正形成。

内部环境是企业实施内部控制的基础，由管理层倡导的正直道德风气、宣传管理宗旨、经营方式和人力资源政策，使职员自觉管理其活动和履行他们的责任。

1.法人治理结构不到位。近年来，供销社社有企业尤其是小微企业进行了产权、职工身份置换改制，由原集体企业变成股份制的有限责任公司。公司股东分为两类，一是与原供销社解除劳动关系并经过身份置换又自愿参股的在册职工；二是同级供销合作社联合社。前者按股份投资入股，后者对企业改制后剩余资产代行所有者职能，其剩余资产交由改制后的有限责任公司作为合作发展基金。由此，产生两方面的问题，一方面，社有股权一股独大，给同级联社干预改制后的企业经营预留下空间，另一方面，职工股东等额持股，股权分散，难以形成合力，失去股东参与企业经营和决策的作用。同时，改制后的企业内部的权力结构不平衡，虽然公司设有董事会、监事会，但监事会主任由同级联社指定，董事长普遍兼任总经理，实际上大多由同级联社指定。企业权力最终被同级联社实际控制，内部控制失去根基。

2.内部控制机构不健全，人员配备不到位。供销社社有企业，尤其是地处广大农村的社有企业，网点分散，规模小，为节省成本，尽量减少内部管理机构，严格配备管理人员，且素质不高，一人多岗现象严重。有的没有设置独立的会计机构，有些除出纳外，会计全部聘任兼职人员担任，有的将财务、会计、出纳三个岗位交给一人完成。因此，内部管理混乱，失控现象严重。截至目前供销社社有企业大都没有建立内部审计和内部控制机构，更谈不上配备内部审计和内部控制人员。

3.文化建设特色缺失。供销社作为农村商业的主体，应围绕服务三农打造企业文化。但是，近年来，社有企业更多的是重效益轻服务，重商轻农，既没有传承六十多年来业已形成的立足农村、服务农民的供销社传统文化，又未形成讲协作、顾大局、敢创新、彰显供销合作社特色的现代供销企业文化，导致供销社企业文化远离“三农”，与当地乡土文化格格不入。在经营管理中，定位偏离服务对象，内部员工“雇佣”观念极强，对企业缺乏应有的“忠诚度”和“责任感”，从而使内部控制主体缺失。

（二）供销社社有企业风险意识淡薄，风险评估缺位。

风险评估是企业管理层对目标实现期间与企业相关的风险及时识别、系统分析，合理确定风险应对策略。供销社社有企业尤其是社有小微企业由于网点分散，经营规模小，经营资金一般以自筹为主，管理层风险意识淡薄，普遍存在重经营轻管理，重会计轻财务，重核算轻控制现象。预算控制、收支控制、成本费用控制等制度并未真正建立或实施。企业管理层对企业自身所处状况的评价变得异常困难，无法识别企业面临的风险，更无法分析和控制。从而对企业发展缺乏整体意识和长远规划，严重制约企业健康发展。

（三）控制活动缺乏系统性，措施单一。

控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应控制措施，将风险控制在可承受范围内。目前大部分社有企业比较完善的是核算人财物和购销存的会计制度，县级以上供销社社有企业虽然制定有资产管理制度（办法）、股权管理制度（办法）、内部审计制度、重大投融资活动管理办法、企业负责人任期责任审计管理制度（办法）等，但缺乏规范性和执行力。因此，社有企业应对风险的控制活动没有形成体系，有的企业几乎是空白，控制措施仍停留在会计核算和监督层面，即使是县级及以上企业也只是局部、单一的控制措施，由于控制活动和措施缺乏系统性，因此，应对风险的能力普遍较弱。

（四）信息不对称，沟通渠道不畅通。

信息与沟通是企业及时、准确收集、传递内部控制相关信息，确保信息在企业内、外部信息使用者之间有效传递与沟通，是内部控制的重要条件。供销社社有企业主要以服务“三农”为主，其经营范围一般包括：从事化肥、农药、种子等农业生产资料、日用工业品、糖烟酒副食品、非处方药品、文化体育用品、烟花爆竹、建筑材料等批发、零售，收购农副产品及种养殖深加工产品和废旧物资，兼营饮食服务业及设立经营性分公司和发展、开发其他符合法律法规的生产、加工、储运、物流、旅游等服务项目。由于客观环境、企业规模、管理水平等原因，社有企业收集、传递和沟通信息的平台尚未搭建。首先，企业内部与外部、上级与下级信息不对称，信息传递手段落后，不共享、不畅通，内部控制产生真空地带。其次，会计基础工作规范不健全，会计信息失真。再次，对市场信息的捕捉和应变能力较差，运用信息化的水平低，导致农资、工业品购销和农副产品、废旧物资收购等决策的盲目性。最后，对国家的金融、财政、税收政策的变化掌握不及时，理解不准确，不能有效掌握和利用国家政策，加大企业政策处罚风险。

（五）内部监督不到位，措施不得力。

内部监督是企业对内部控制的建立和实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，对发现的缺陷及时加以改进。内部监督是企业实施内部控制的基础。供销社社有企业大都只有会计审核，甚至未设立专门稽核岗位，缺乏有效的内部控制监督检查措施，更没有配备相应的监督检查人员，监督检查力量弱，手段落后，无法形成有效评价，即使有部分控制措施，也无法保证有效执行到位。

二、供销社社有企业内部控制制度建立和实施对策

（一）优化内部控制环境，形成内部控制的良好生态。

1.进一步完善供销社社有企业的法人治理结构。首先，严格按照《公司法》和现代企业制度要求，健全社有企业“四会一层”（股东会、董事会、监事会、社员代表大会、经营管理层）运行机制，同级联社对同级社有企业实行综合经营业绩考核。同级供销社的参公人员不应再兼职社有企业法定代表人、会计、出纳等管理职务，杜绝董事长、总经理由一人担任，董事、监事、经理人员职务重叠交叉、主体错位、监事被董事会和经理层控制现象的发生。扩大监事会的监督权限，加强监事会管理力度，赋予监事会人事弹劾权。建立健全“社员代表大会制度”，通过定期召开社员代表大会，广泛听取社员的意见和建议，对董事长、总经理及上级联社的权利起制衡作用。其次，优化股权结构，引进社会资本参股，放大社有资本功能；鼓励经营者和员工差异持股，形成出资人和劳动者的利益共同体；鼓励投资企业在境内外资本市场上市，优化社有资本投向结构，确保社有资本保值增值；创立混合所有制企业，针对社有企业数量多、个头小、效益差的情况，争取各级政府支持，组建各级供销企业集团，通过兼并收购、产权转让、交叉持股等方式，发展一批有影响、有实力的涉农混合所有制企业龙头供销企业，发挥龙头企业的引领示范作用。

2.设置内部控制机构，配备内部控制人员。供销社社有企业应当根据规模大小，设置内部审计和内部控制机构，配备相应内部审计和内部控制人员，明确职责分工，负责制定和执行各项内部审计和内部控制制度，确保各项内控制度落实到位。

3.创造和谐合作环境，培育供销社特色文化。供销社社有企业文化建设必须紧紧围绕为农服务的宗旨，坚持合作制基本原则。一是着力培育和树立具有供销社特色的企业文化。供销社企业文化要发掘、创建、培育和倡导“为农、诚信、创业、合作”的新时期供销合作社精神，紧紧围绕“改造自我，服务农民”的总要求，传承供销社创立60多年来立足农村、服务农民的文化传统，将现代企业制度与当地风土人情、地方特有文化形式有机结合，创建具有浓郁本土气息、贴近三农的供销社企业文化，彰显供销社的特点。二是集中力量在遍布城乡的供销社经营服务网点大力推广使用供销社的标识，打造供销合作社的整体品牌，提高和巩固供销社企业的社会知名度，提高供销社企业的整体竞争力和内部凝聚力。三是建立终身荣誉制度，对长期工作在农村供销社企业一线的员工，授予“终身荣誉职工”称号，提高岗位工资等待遇，增强员工的荣誉感和归属感。四是加强企业的道德建设。促使全体员工增强团队精神，克服雇佣观念，保持忠诚度，与企业同甘苦、共患难。减少内耗，增强合力。

（二）强化风险意识，建立现代企业风险防控机制，切实提高风险评估和防范能力。

首先，强化风险防控意识。在各部门、每位员工尤其是企业决策管理部门和财务管理人员之间，普及风险防控意识，并将其渗透于企业经营和财务管理工作的每个环节，切实提高企业管理者、经营者及员工的职业判断能力，及时、准确发现和评估潜在的企业经营和管理风险，树立风险意识，勇于承担风险责任、善于分散和规避风险。其次，建立风险预警系统。供销社企业应以市场调研资料、财务报表、经营计划及其他有关经营管理资料为依据，采取纵向和横向的比较分析、动态分析、相关分析等方法，建立风险数学模型，并在此基础上建立起一套实时、全面、动态的风险预警系统，以实现对企业经营管理中潜在风险实施全过程有效的实时监控，在企业经营管理发现某种异常征兆时立即采取相应措施，减少乃至规避风险损失。第三，实行全面预算管理。通过预算控制各项风险，把风险降到最低。第四，合理利用风险防控方法。综合运用分散、转移、回避和降低风险的方法，对风险较大的投资项目采取企业间联营、多种经营、对外投资多元化等方式分散风险，从而实现收益同享、风险共担；在坚持合法、合理、公平、公正原则的基础上，采用保险转移和非保险转移等措施转嫁风险；在选取理财方式时，对各种方案可能产生的财务风险进行综合评价，在实现财务管理目标的前提下，选择风险较小的方案，避免财务风险发生。面对客观存在的风险时，企业努力采取各种措施，灵活运用政策，尽可能降低风险。

（三）建立系统完善的内部控制制度，提高内部控制制度的执行力。

首先，从所有者立场出发，把企业最高管理者行驶权力的过程纳入内部控制制度的监控范围，而且将其作为内部控制制度的重点监控对象。其次，建立健全内部控制制度体系。供销社社有企业应在现有各单项管理制度的基础上，建立健全涵盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大要素的内部控制制度体系，包括股权管理制度、资产管理制度、内部审计制度、重大投融资活动管理制度、企业负责人任期责任审计制度、风险预警控制制度、不相容职务分离控制制度、授权审批控制制度、会计系统控制制度、财产保护控制制度、预算控制制度、运营分析控制制度、企业信息传递控制制度、绩效考评控制制度、内部控制制度实施办法等。再次，制定内部控制的责任追究机制。重视和着力提升内部控制制度的执行力。对严格执行内部控制制度额机构和人员给予物质和精神奖励，对于违规违章的实行责任倒逼机制，并给予行政处分和经济处罚，并与职务升降挂钩。同时，强化对制度执行力的考核，企业应将制度执行力纳入绩效考核体系中。最后，充分发挥社会力量在内部控制制度制定和执行中的作用。虽然内部控制制度主要由企业管理部门完成，但是，在内部控制制度制定和执行的过程中，社会中介机构如会计师事务所的促进和政府部门的引导、监管是不可或缺的。通过社会中介机构的审计、评估等，帮助、引导企业制定、规范和执行各项内部控制制度，修正各部门各岗位的职责权限，落实岗位责任制。

（四）改进信息收集整理手段，建立有效的信息沟通机制。

首先，按照内部控制制度规范要求，建立健全会计基础工作规范，完善会计核算、监督等各项基础工作，确保各项财务会计信息真实准确。其次，充分利用供销社系统业已形成的“新网工程”，搭建起信息收集、传递和沟通的平台，及时、准确收集、传递内部控制相关信息，使信息在企业内部、企业与外部之间进行有效传递与沟通。最后，创新信息收集整理模式，在企业内部实行“ERP”管理，运用信息化手段，提升企业收集、传递信息的科技含量，使企业与政府管理部门、债权人、投资者，以及企业内部各部门、管理层、员工等共享管理信息，提高信息的对称性，使社有资产保值增值。

（五）加强内部监督，完善评价机制，保证内部控制良性循环。

首先，建立健全企业内部控制监督体系。供销社企业应该建立健全企业内部、同级联社和社会三位一体的控制监督体系。在企业内部建立健全由人事控制、组织控制、财务控制、实物控制组成的监督机制，将日常监督和专项监督、过程性监控和结果评价有机结合，把企业经营活动的全过程纳入内控监督之中，不留监控死角。其次，增强各级联社对社有企业的监控。各级联社作为社有企业的出资人，一方面需要对社有企业应该履行的社会责任如安全生产、治安综治、计划生育、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益、档案管理等进行监督，确保同级党委政府部署的工作任务的完成。另一方面对社有小微企业因内部控制薄弱产生的经营风险和社有大中型企业内部控制的有效性进行监督，达到低成本条件下控制风险的目的，保证大中型社有企业为控制各项具体业务流程各环节的风险建立的管控措施得到落实，检查其管控措施设计和运行的有效性。再次，加强社会监督力度。包括接受证监会、银行、税务、财政、会计师事务所等的管理和监督，通过社会中介机构的审计、评估等，帮助、引导企业制定和规范各项内部控制制度。最后，建立健全内部控制制度的考核评价机制。各级供销社社有企业应当结合内部监督情况，定期对内部控制制度的有效性进行监督检查，出具内部控制制度的自我评价报告，同时，社有企业每年应当委托社会中介机构进行审计和评估，出具第三方评价分析报告，根据第三方评价分析报告，分析发现内部控制制度存在的缺陷，是设计缺陷还是运行缺陷及缺陷的严重程度，对症下药，找出健全内部控制制度的最佳解决方案，确保内部控制制度执行的有效性。

参考文献：

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本文是全国供销合作总社2011年《供销合作社社有企业内部控制制度研究》课题论文。