试论心理契约与公共部门人力资源管理

摘      要：公共部门与员工之间除了存在正式、规范的书面契约之外，还存在非正式、未书面化的心理契约。心理契约体现了公共部门与员工之间彼此的认知与期望。本文以心理契约理论为视角，从人力资源管理的职能流程出发，提出了公共部门人力资源管理优化的对策：包括强化职位分析，精心规划与甄选，注重培训与开发，增强绩效评估的科学性、客观性与公正性，合理设计薪酬等。

关  键  词：心理契约;公共部门;人力资源管理

中图分类号：D630.3        文献标识码：A        文章编号：1007-8207（2015）03-0017-09

收稿日期：2014-12-02

作者简介：高玉贵（1979—），男，河南长葛人，河南农业职业学院讲师，管理学硕士，研究方向为公共部门人力资源管理、行政改革与发展。

基金项目：本文系河南省教育厅人文社科项目“心理契约与公共部门人力资源管理研究”的阶段性成果，项目编号：2014-ZC-054;郑州市软科学研究计划“生态文明建设与政府行为研究”的阶段性成果，项目编号：20141130。

人是组织管理的核心资源，而如何调动人的主动性、积极性和创造性是人力资源管理的重要职责。以人为本的管理价值理念强调对人自身的尊重，对人的价值的认可，对人的合理需要的满足，对人的生存权和发展权的肯定和尊重。公共部门在对员工管理与服务的过程中，在关注他们物质需要的同时，更要关注他们的精神与心理需要，正确认知彼此的期望和承诺。公共部门与员工之间存在正式、规范的书面协议，但这份协议无法完整地界定公共部门与员工之间存在的相关责任和义务。实际上，公共部门与员工之间存在的相互期望远远超出了正式、规范的书面契约，这就需要充分认知公共部门与员工之间存在的非书面化、非正式的期望和承诺，即心理契约。有关心理契约的研究是当前人力资源管理、组织行为学等领域的热门课题。自20世纪60年代心理契约被引入企业管理以来，心理契约在企业中的应用取得了显著的成效。目前，心理契约逐步被引入到公共部门人力资源管理领域。心理契约研究主要涉及心理学、管理学、社会学、政治学和经济学等学科领域。心理契约理论认为，心理契约是联系公共部门与员工的纽带，是影响员工态度和行为的重要因素，最终会影响到员工的工作满意度、工作绩效与公共部门的绩效。[1]心理契约客观存在于公共部门与员工之中，员工会基于个人理解表现出相应的工作态度和行为，直接影响其工作热情和工作绩效，从而影响公共部门整体的绩效。因此，在心理契约视角下，对公共部门人力资源管理的研究，既有助于调整和规范员工的行为，提升员工的满意度和工作绩效，也有助于提升公共部门的整体绩效水平。

一、心理契约理论与公共部门

人力资源管理

（一）心理契约理论

心理契约概念最早起源于社会心理学，于20世纪60年代被引入管理领域。心理契约是一种未书面化的合同，主要描述公共部门与员工的相互关系中隐含性的、主观的、非正式性的彼此之间的认知与期望，这种认知与期望是决定员工态度和行为的重要因素。国外学者Argyris于20世纪60年代首先运用“心理的工作契约”的概念和术语来描述工厂雇员和工头之间的关系。[2]虽然他没有对心理契约的概念进行明确的定义并对其研究范围进行界定，但开创了心理契约研究的先河。Levinson H.（1962）首先明确提出了心理契约的概念，即心理契约是在雇佣关系中，组织与员工事先约定好的、内隐性的、没说出来的、彼此对双方所持有的各种期望的总和。[3]Kotter J.P.（1973）认为，心理契约是存在于个人与组织之间的一份内隐的协议，这份协议的内容涉及到在彼此双方的关系中，一方期望另一方付出的内容，也包括应得的内容。即Kotter J.P.对心理契约的定义在强调个人与组织之间的“内隐协议”之外，还强调这种内隐状态下的期望，即期望付出和收益。[4]美国心理学家Schein E.H.（1980）认为，心理契约就是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而提供的一种配合。”他强调心理契约的研究需要从两个层面上理解：个体与组织。[5]Rousseau D.M.（1990）认为，心理契约是个体在雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解和信念。[6]Robinson，Kraatz and Rousseau（1994）进一步指出，这种信念指的是员工对外显和内在的员工贡献（努力、能力和忠诚等）与组织诱因（报酬、晋升和工作保障等）之间交换关系的承诺之理解和感知。[7]Rousseau D.M.（1995）认为，心理契约是对于雇佣双方相互责任和义务的认知，组织作为契约的一方，只提供了形成心理契约的背景和环境，组织本身并不具备构建心理契约认知的加工过程。Morrison and Robinson（1997）指出，心理契约一般被定义为一个员工对其与组织之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被组织或者其代理人所意识到。[8]在心理契约实证研究方面，主要集中在心理契约违背上。Morrison&Robinson（1997）建立了心理契约违背的发展模型，他认为，雇员感知到心理契约违背经历了三个阶段：感知到承诺未履行、感知到契约破裂、感知到契约违背。每一个阶段都受不同的认知加工过程的影响。契约破裂是指员工感知到组织未履行心理契约;契约违背是指员工感知到组织未履行心理契约而产生的强烈情绪和情感体验。

我国《辞海》（2010）的解释是，心理契约是存在于组织成员之间或成员与组织之间的一种感知和相互期望（第4386页）。国内学者陈加洲（2001）在对组织中的心理契约进行实证研究的基础上，将心理契约定义为雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的、不成文的相互责任。[9]李原等学者认为，心理契约可以划分为交易型心理契约和关系型心理契约。他们发现中国企业的心理契约有3个维度：规范型责任、人际型责任和发展型责任。规范型责任表现为企业给员工提供的经济利益和物质条件，员工遵规守纪完成基本的工作要求;人际型责任表现为企业给员工提供的人际关系和人文关怀，员工为企业创造良好的人际关系;发展型责任表现为企业为员工提供更多的发展空间，员工自愿在工作中付出更多努力。[10]当前，国内对心理契约的研究是在借鉴国外研究的基础上作出的综述性研究。可以说，心理契约已成为人力资源管理和组织行为领域研究的热门课题。综合比较国内外的研究成果，本文赞同并采用以下说法：心理契约是员工个体对公共部门和员工双方彼此应承担的责任与义务的一种主观认知。心理契约的实质是员工的主观信念与理解，具有非正式性、非书面化、主观性、动态性、隐含性等特点。

（二）公共部门人力资源管理的内涵

“公共”部门是相对于“私营”部门存在的一种组织形态。公共部门典型的特征是“公共性”。公共部门提供公共产品，依靠公众的信任与支持，以增进社会福祉为目标并作为其存在的合法性基础。公共部门具有明显的公共权威性。本文中的公共部门主要是指政府、事业单位、国有企业等公共组织。“人力资源”是指能够创造价值，具有体力、智力的人的总和。人力资源在本质上是指人的劳动能力。人力资源具有能动性、社会性、可增值性、稀缺性、时效性等特征。公共部门人力资源管理是指在一定的价值理念和方法指导下，对公共部门人力资源进行职位分析、规划和甄选、培训与开发、绩效评估、薪酬管理等一系列的活动过程。人是组织管理的核心，如何调动人的主动性、积极性和创造性，是人力资源管理的重要职责。将心理契约理论运用到公共部门人力资源管理之中，有助于分析和研究员工的心理，发挥员工的潜能，提高工作绩效，进而提升公共部门整体绩效，塑造公共部门的良好形象。

（三）心理契约理论应用于公共部门人力资源管理中的研究现状

目前，国内针对心理契约的研究主要集中在企业，具体到公共部门，对公务员心理契约的研究逐渐增加，对高校和图书馆管理方面也有些许研究。可以说，将心理契约理论与公共部门人力资源管理研究相结合的应用性研究方兴未艾。赵琛徽（2005）认为，政府改革中公务员心理契约的管理策略有：人本化管理，愿景式管理，参与式管理，激励式管理。[11]卫琳等（2007）将政府与公务员之间心理契约的主要影响因素归结为显性和隐性两方面。[12]周林兴（2008）基于公共档案馆的研究，分析了心理契约与个体绩效、制度认同与组织绩效之间的关系，进而提出了相应的措施：规划员工的职业生涯;规范员工奖惩制度;挖掘领导魅力，建立自上而下的自觉行为规范;规范绩效评价标准;建立相应文化理念。[13]陈水生（2009）提出了基于心理契约视角下公务员激励机制的源流：战略激励，建立共同愿景;全面激励，推行职业规划;透明激励，提倡信息分享;公平激励，进行文化再造。[14]朱立言等（2010）认为，服务型政府与公务员的心理契约路径为：重塑公共行政价值观;构建多元化的公务员激励机制;重视公务员职业生涯发展管理;建立公务员心理契约违背的预警系统，采用相应的应急补救措施。[15]徐波（2010）认为，心理契约在公共部门的应用表现为：加强平级间和上下级间的人员流动，提高公务人员素质和能力;建立良好的、积极向上的组织文化;利用员工心理档案，加强对公务人员心理契约的良性管理。[16]张楚筠（2011）通过调研认为，公务员心理契约分为“组织责任”、“公务员责任”两个方面。公务员心理契约是3维结构，“组织责任”有保障、发展和平衡3个维度;“公务员责任”有“道德规范”、“职业素养”和“人际和谐”3个维度，并对公务员心理契约变化及其影响以及人口统计学因素和组织变革对于心理契约影响的差异性进行了详细的研究。黄耀杰等（2011）通过对山东省相关政府部门的实证研究认为，公务员心理契约的满意度与工作绩效呈正相关，并且指出，实施心理契约管理要明确员工职业生涯特征，保持期望的动态平衡以及构建以人为本的激励机制。[17]靳宏（2013）认为，公务员心理契约现状之一是从关系型契约向稳定型契约的过渡。认为公务员心理契约的管理策略是建立人本的管理机制和积极的参与机制，提供合理的工作预期，建立明确的激励制度。[18]当前，我国学者对心理契约在公共部门中的应用研究主要从宏观层面上进行。本文则以心理契约理论为指导，从公共部门人力资源管理职能流程方面进行探讨。

（四）公共部门人力资源管理对心理契约理论的诉求

⒈心理契约的客观存在。市场经济在本质上是一种交换性质的经济。在为一个组织或雇主工作时，雇员之所以愿意付出自己的劳动，是因为他们期望自己能够获得与个人劳动价值相符的报酬，并希望能在个人贡献和组织给予的奖励之间达到平衡。心理契约存在于所有的社会组织当中，同样也存在于公共部门管理活动中。公共部门与员工之间客观存在的心理契约，不仅对员工的态度和行为具有重要的影响，而且决定着公共部门的效能，体现了公共部门的社会服务能力。因此，从心理契约的视角分析公共部门人力资源管理，能够在公共部门人力资源有效管理方面拓宽视野，为提高员工绩效和公共部门绩效提供新的理论工具。

⒉正式契约的不完备性。公共部门与员工签订正式合同的内容通常仅涉及到所聘任的职位、聘任期间的职位工资、聘任的时间期限、违约如何处理等，而对于员工的工作成就感、工作的灵活性、工作的挑战性、工作的自主性、个人职业发展等具有内含性的心理契约内容几乎没有提及。而这些未提及的、内含性的心理契约内容往往会成为员工努力工作的潜在动力，但正式的契约通常不能有效实现这些目标。因此，需要心理契约来弥补公共部门正式契约中没有包含的内容。

⒊人性化管理的需求。人性化的前提是以人为本，注重人的理想、道德、价值观、行为规范在公共部门管理中的核心作用，在公共部门管理中要理解人，尊重人，关心人;注重人的全面发展，用愿景激励人;以人的合理需求满足、人的才能的充分发挥、人的价值的充分实现、人的生命质量的提升为公共部门人力资源管理的根本出发点，尊重人的需求，发挥人才的潜能。在知识经济时代，人才的竞争将成为竞争的核心，拥有知识的高素质人才在推动社会发展中具有愈来愈重要的作用。因此，公共部门要营造鼓励奉献，尊重知识、尊重人才、尊重创新的良好氛围。人性化管理必须坚持以人为本，强化人才的激励机制。坚持以人为本，就要做到适才适用，重视人才的培训与开发工作;坚持公平公正的原则，针对不同的人才进行不同的激励，实行物质激励与精神激励相结合，并设立具体且适当的目标，对完成目标的员工给予奖励，以利于建立和谐健康的心理契约。

二、心理契约视角下的公共部门人力

资源管理存在的问题

（一）心理契约与职位分析

职位分析是人力资源管理的一项基础性工作。职位分析的科学性和合理性与否直接关系到人力资源管理后续工作的有效性。科学、合理的工作分析能够为公共部门与员工心理契约的建立与维护打下坚实的基础，而翔实的工作分析能够使员工对所从事的工作有一种前瞻性的认知，但目前我国公共部门缺乏具体、翔实的工作分析，工作分析的直接结果——工作说明书的科学化程度较低，实质性内容不足;工作分析缺乏具体的规范性文件和正式法规，制度化程度偏低。有的公共部门即使进行了职位分析，最终也是将职位说明书“束之高阁”，并未进行充分利用。同时，作为人力资源管理的一项基础性工作，工作分析不是一劳永逸的，而是具有持续动态发展的特征。随着社会、政治、经济、文化、生态环境的变化与发展，公共部门的结构、发展战略、工作流程都在发生变化，这些变化必然需要公共部门重新进行职位分析，但目前公共部门的职位分析滞后于社会环境和发展战略的变化，导致工作分析时效性不强，影响了员工对心理契约的认知。

（二）心理契约与员工规划和甄选

员工规划是公共部门为适应内外环境的变化，实现公共部门的发展目标，对员工的需求做出平衡的过程。目前，我国公共部门人力资源规划缺乏战略性思维，缺乏长期的人力资源计划与员工职业生涯设计的有机结合，容易使员工在心理上对于工作的稳定性和发展产生疑虑，进而影响员工心理契约的构建。另外，职位分析和员工规划的模糊性、随意性、不科学性也容易导致甄选的灵活性和柔性化的缺失。目前，有些地方公共部门对应聘者的年龄、学历、资历、毕业院校等条件要求过高，导致一些具有丰富实践经验但学历低的人才被拒之门外，在客观上造成了新的机会不平等。另外，还有一些高学历、毕业于名牌大学的应聘者在进入公共部门后，发现自己所从事的工作缺乏挑战性，没有将自己的知识和能力运用到适合的岗位上，导致知识和能力与所任职位不匹配，使个人职业发展受限;或者发现工作性质和工作量超出其认知范围，影响了对工作成就感和挑战性的心理预期。这些不对称的认知都会影响员工对公共部门的信任，造成心理契约的破裂和违背。

（三）心理契约与培训开发

目前，公共部门在人力资源培训与开发方面已形成了一种常规性的模式，但其没有充分考虑到员工的具体需求，没有与职位说明书和员工职业生涯规划相吻合，仅仅是为培训而培训，几乎停留在传统的人事管理阶段，侧重于眼前的培训或“统一供给”，与员工的工作内容和任职资格条件相关度不高。另外，缺乏人力资源开发的理念、愿景与规划，过于注重目前岗位的培训，忽视了对未来职位所需能力的开发，致使员工短期培训的功利性比较强。

当前，公共部门的培训常常注重培训“硬内容”，即注重专业知识与工作技能;忽视培训的“软内容”，即人际关系、管理技能、概念技能、责任心和敬业精神等，导致培训的效果不够理想，员工缺乏成就感。

（四）心理契约与绩效评估

美国的全面质量管理倡导者H·戴明认为，对大多数组织来讲，绩效的高低，15%取决于人的因素，85%取决于制度的因素。英国经济学家哈耶克曾经说过，一项坏的制度会使好人干坏事，而一项好的制度会使坏人也干好事。公共部门与企业相比，其活力与绩效相对不如企业，其中一个重要的原因在于公共部门缺乏充分、有效的激励机制。美国经济学家D·C·缪勒曾指出：“公共官僚部门是以外部对效率的控制无力和内部的激励微弱为特征的。”[19]目前，公共部门绩效评估的指标抽象，标准过于笼统，许多公共部门没有针对职位特征确立具体、可行的考核指标和标准。另外，许多公共部门提取的关键绩效指标过于空泛，没有依据职位特性与员工的特质等进行信度和效度的分析，导致考评的关键绩效指标不具有匹配性、合理性、科学性和有效性，最终导致绩效结果失真，难以得到员工的认可。在绩效考核主体方面，当前，许多公共部门的考核主体包括上级考评、平级测评、下级打分、自我考评等全方位的评价。在平级评价方面，相关评价者与被评价者可能私下商榷，相互给予对方好评;为“顾全大局”或顾及上司的反应，下级为上级一概做出好的评价。另外，没有对绩效考核结果的权重作出具体的比值分配，往往会出现“领导说了算”的现象，致使此类的绩效考评几乎是流于形式。例如部分事业单位的目标管理考核，由于缺少有效的监督，使得目标管理考核很难发挥其应有的作用。

在绩效评估实施过程中，包括监控、考核、反馈等不尽科学，使考核结果出现了“失真”现象。例如：公共部门在实际考核中，优秀等次按比例分配名额，考评者做“老好人”的现象常常存在，既没有遵循绩效考评的公开、公平、公正原则，也没有发挥绩效考评的激励功能。原因在于缺乏绩效考评的反馈与沟通机制，公共部门领导很少为员工提出建设性的改进方案。这些都极易导致员工对绩效考评产生不满情绪，引起公共部门与员工之间心理契约的破裂和违背。

（五）心理契约与薪酬管理

薪酬是员工为公共部门提供劳务而应得的经济性报酬和非经济性报酬的总和。薪酬实质上是一种公平的交易。公平主要包括外部公平、内部公平和个人公平三个方面。外部公平是指与同类其它组织的薪酬水平相比，如果该公共部门所提供的薪酬具有竞争力，就能够留住优秀员工并吸引外来求职者。内部公平是指薪酬结构的设计，即所有员工之间的薪酬标准、尺度应该一致，考虑的是员工的投入产出比和公共部门的人力成本状况，体现内部的公平性。个人公平是指员工会将所得的薪酬与自身在工作中付出的努力相比，如果公共部门支付的薪酬与员工的努力程度不相符，就可能给员工造成不公平感，所以，公共部门设计薪酬也必须考虑到历史的延续性，即一个员工过去的投入产出比与现在乃至将来应该基本一致，而且还应该有所增长，否则，会影响员工的工作满意度和工作积极性，从而影响员工良好心理契约的构建。这三种公平对员工的心理契约都有重要的影响，如果其中一个方面让员工感觉到了不公平，就会导致员工对公共部门的发展愿景产生疑惑。

当前，我国公共部门的薪酬增长机制与市场脱节，没有与经济、物价水平增长建立和保持合理的比例关系，没有形成科学、合理的工资增长机制，没有充分考虑员工的价值，没有充分发挥薪酬分配的激励功能。公共部门人力资源管理中的薪酬制度缺乏有效的激励机制，主要表现为报酬与绩效的相关度不一致。公共部门的薪酬制度强调薪酬的内部公平，内部公平体现为职位本位“同工同酬” 原则，即担任相同的职位给予相同的报酬，而不是按照员工的工作绩效或实际贡献的大小。现行的事业单位工资制度仍按级别、职称、学历论资排辈，贡献与报酬脱节现象较为明显。事业单位的工资构成主要包括：岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴。然而，许多公共部门的绩效工资薪酬并没有真正与绩效挂钩，不能体现工作人员“贡献力”的“绩效薪酬”权重，以致没有发挥绩效工资的激励功能。

另外，公共部门工作分析和工作评估环节薄弱，且绩效考核不够科学、合理、公平。在奖励薪酬分配时主要依据工作态度，缺少对工作能力的量化考核，致使薪酬失去了应有的激励功能。

三、心理契约视角下的公共部门人力

资源管理的优化

（一）强化职位分析

职位分析是实现规划与甄选、培训与开发、绩效评估和薪酬管理等其他人力资源管理职能的基础。公共部门对职位进行分析与设计，能够使员工体会到一种责任感、成就感、价值感和认可感。职位分析的直接结果——职位说明书要具有科学性、规范性和实用性。编制职位说明书要在工作分析的基础上进行系统科学的论证，明确每个职位的工作内容、工作职责、工作环境、工作关系以及任职资格条件等。职位说明书需要以制度化的形式加以确认，以增强制度的权威性。同时，针对社会环境和组织环境的变化，要定时或不定时地对职位说明书进行修订，以适应员工心理契约的变化，增强员工对公共部门心理契约的认可度。

（二）精心规划与甄选

公共部门的战略性规划、人力资源规划应与员工个人的职业生涯发展有机契合和协调，使员工增强对未来工作职位的心理预知，感知到自己在公共部门中的重要性，以提高员工对心理契约的认可度。在甄选过程中，要注意参照职位分析、人力资源规划的标准和要求，确定应聘者的学历、资历等条件。同时，要注重甄选考试内容的设计，即要与职位要求具有相关性。此外，公共部门在甄选员工的过程中还要注意效度和信度问题，使被录用者在工作中有一种成就感，因为这种成就感能够有效提升员工对公共部门的忠诚度。

（三）注重培训与开发

注重对员工的培训与开发，可以使他们感受到公共部门对自己的重视和关心，公共部门的培训目标应与组织目标、个人职业生涯设计相契合。培训既要考虑到公共部门的需要，又要考虑到员工个人发展的需要，从而实现公共部门与员工的双赢。培训的设计要体现差异化与个性化的特征，要与个人的工作内容和任职资格条件相关。另外，应注重人力资源开发的理念、愿景与规划，提高员工的主观参与程度;重视培训效果的评估，注重培训成果的迁移，提高培训的时效性。

（四）绩效评估的科学、客观与公正

建立科学、客观、公正的绩效考核体系。在绩效考评中，绩效考评指标和标准至关重要。绩效考评指标通常可分为定性指标和定量指标。绩效评估的定性指标具有操作性强、可行性强的优势，但主观色彩明显，即不同的人有不同的理解角度，差异性比较显著;绩效考核的定量指标具有客观性和公正性的优势，但公共部门的工作绩效在许多方面却难以实行定量考评，例如公众的满意度、公共服务质量、公共部门的回应力等。因此，在实际的绩效考评中要做到定量考核与定性考核相结合，能量化的要量化，不能量化的要细化。对考核主体进行培训应选择合适的考核方法和工具，例如：强制分布法和排序法可以有效避免宽大化、严格化和集中化倾向。应将绩效考核与激励机制有机联系起来，将考核结果与员工的晋升、奖惩、培训与开发及薪酬挂钩，这样，有助于员工感知到相关制度的公平、公正。

（五）合理设计薪酬

公平、合理的薪酬设计能够增强员工对公平的认知度和工作满意度，从而为社会提供优质的公共服务。设计有竞争力、体现公平公正、科学合理的薪酬体系是吸引并留住优秀人才的重要策略。公共部门在设计薪酬时要努力做到使薪酬具有外部竞争力、内部公平、个人公平等特点，薪酬的发放要做到科学与合理，体现劳动能力、价值和贡献，这样，才能促进员工努力实现组织的愿景目标。公共部门要建立与市场经济发展相适应的薪酬增长机制，确立科学、合理的薪酬增长激励与约束机制，考虑市场的人才价值，充分发挥薪酬分配的激励功能。薪酬设计要根据公共部门的发展战略和原则，在工作分析和评估的基础上，根据职位相对价值以及薪酬调查确定科学、合理的薪酬，适当拉开不同职位的薪酬档次，使薪酬与绩效挂钩，使薪酬倾向于关键性、责任重要的职位，并强化对工作能力的量化考核;设立浮动工资，适当提升绩效工资的比重，打破薪酬平均化的格局，体现公共部门内部的公平性。

在传统薪酬结构体制下，公共部门员工的薪酬增长主要取决于本人在公共部门的地位或职称、级别的变化，即使工作能力强，经验丰富，但因没有更高的职位空缺，员工也没有机会获得更高的薪酬，这就严重挫伤了员工的工作积极性（尤其是基层公务员）。因此，公共部门可以引入“宽带薪酬”。“宽带薪酬”是指把相近层次的工资合并到同一级别（建立“工资带”），并拉大同一级别内薪酬浮动的差距，这样，可以最大限度地打破身份、职务、工作年限的束缚，在同一薪酬级别内充分考虑员工的实际贡献来确定薪酬级别内的工资水平，使拥有高效率但资历尚浅的普通员工享受到与资历深的员工相同或更高的薪酬待遇，甚至可以享受到高级管理者的薪酬待遇。[20]“宽带薪酬”的设计与政府流程再造和扁平化授权形成了一个有机的契合点，有利于公共部门（尤其是基层公共部门）的员工将注意力转移到有价值的事务上去。例如：满足公众的需求，注重公共服务的质量和效益，注重员工个人能力的提升等。同时，“宽带薪酬”还能够为员工职业发展提供条件，帮助员工获得新的技能，拓展员工薪酬增长空间，更好地维护公共部门与员工之间良好心理契约的履行。

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（责任编辑：高  静）