产品的“短兵相接”

陈晓平

曾经，人们非常崇拜商业模式，相信产品（或服务）竞争的思维很难胜过商业模式的竞争，有很多经典案例佐证，比如吉列的刀架和刀片、耐克的“轻资产”模式等。

很多实战派或学院派，都乐于阐释商业模式，比如，奇虎360董事长周鸿祎眼中的商业模式“至少涵盖产品模式、用户模式、推广模式和收入模式”，有的教授则说构成部分可以是价值主张、目标客户、运营模式、盈利模式。“商业模式”的大意，一般被总结为“提供何种产品，给什么用户创造何种价值，如何传递价值，且用何种方法获得商业回报”，而产品往往被定义为其中一个子项。

在过去，这种认知情有可原。因为产品价值被不同的组织活动所割裂，比如营销告知产品的价值，渠道传递产品的价值，经过至少两重“关卡”，用户才能感受产品的真正价值，且营销和渠道体系内存在高昂的交易成本，一个拥有强大资源和运营能力的公司，有能力在产品之外的维度去构建模式或者壁垒，使得很多二流或者过时的产品停留在有限的货架上。

现在，离开产品谈论模式，意义正变得越来越有限。

全球市值最高的苹果公司，惊艳的始终是iPod、iPhone、iPad这类产品，核心利润来源就是硬件产品的销售，不存在复杂的商业模式，即便APP Store这类创新模式，在收入和利润的占比都很有限，且高度依赖于产品表现。在中国，2014年风头最劲的互联网公司当属小米，成立4年估值百亿级美金，其模式的原点就是手机产品的性价比优势，相反，奇虎360一直在商业模式的探索上很前沿，却不幸遭遇股价腰斩，症结被认为是缺乏新的制胜产品。

为什么产品能够抢占模式的风头？这源自新的商业生态。

互联网便利了信息的获取，用户成为自媒介，产品或服务的价值开始直接暴露用户的口碑评价中，精心的营销包装常常禁不住一句差评，正如本刊发行人吴伯凡所总结的“体验即营销、产品即广告”——过去厂商拿广告跟用户说话，现在要用产品跟客户说话，产品本身能够形成巨大的传播力。与此同时，互联网又催生了电子商务的崛起，消减了传统渠道的“霸权”，产品送达的路径日益扁平化，产品送达用户的通路开始畅行无阻，小米手机、乐视电视这类“直销”案例得以成型。

由于信息和通路的多元、开放，性能、价格、口碑常常一望可知，实物则“一键”可及，竞争有时候就是产品的“短兵相接”，这局限了商业模式作为的空间，却提升了产品本身的“起点”作用。即便是大牌公司，但凡核心产品平庸，乏善可陈，价值也会迅速缩水，甚至轰然倒地，再雄厚的财务资源或者组织能力，都无济于事。这种新变化甚至在重组公司内部权力的运行结构，过去的CEO习惯定义自己是居高临下、统筹全局的战略制定者，如今很多人愿意标榜自己是身在一线的产品经理。

盘点入选《二十一世纪商业评论》2014中国最佳商业模式的公司案例，也能看到这种“产品驱动”的态势。很多公司的商业模式不复杂也说不上独特（在移动互联网和互联网金融领域，很难找到迥然不同且不易复制的模式），这些经营者们乐于思考的是，击中用户什么痛点，如何产生差异化以及怎样带来更好的用户体验，而且高度专注，精耕细作。重心向产品回归，一定程度上颠覆了旧有的游戏规则，反映了这个商业世界的“新常态”。