在交互中抓住商业逻辑

邱铭乾

穆胜点评

（穆胜，北大光华管理学院工商管理博士后）

未来的商业生态都是模块化价值网。在这张网络中，知识上浮走向中心，生产下沉走向边界。家登精密用知识厚度为自己找到了合适的位置。他们不是单纯地埋头做技术，而是通过与采购用户高度频繁的交互，用需求倒逼研发，让组织对市场变得敏感。

家登精密创业16年，公司最主要是提供技术服务创新，我们聚焦在半导体、关键性材料、技术创新，是半导体领导厂商，服务模式是B2B。现在大家聚焦的格力，将来会有一个很大的问题，就是如何找到符合商业的新技术来源。这个新技术来源是客户愿意付出高额价值来购买的一个创新逻辑。如果这个创新逻辑没有被真正地践行，那公司花费巨大的研发成果也没有办法精准抓到客户的商业逻辑。

小米事实上是利用互联网，精确地搜集到大多数客户的需求和想法，因为他有资料库去分析，所以能找到什么是驱动客户购买的原点。家登精密B2B模式最重要的点也是如此，我们的客户是全球半导体领袖厂商，有很好的创新研发能力，遵循摩尔定律，他能击败所有的竞争者，获取经营代工里面最大的利润。抓住客户逻辑是这家公司最大的需求。要做到这一点，他的公司有很多的路径，去找到解决问题的方法。但如果要让成果实践化，就需要有一个提供创新服务的厂商来帮他实现，家登正在做这样一个角色。

我们的服务模式看起来比较传统，但是其中有一个很重要的概念，即如何整合台湾外部跟内部的资源？我们公司没有管理部，我们叫做内部客户服务处;我们没有研发处，我们叫做客户技术服务处;我们没有工厂，我们工厂叫客户服务供应处。我们去整合改造公司内部的结构，以服务的概念来实现。所以我觉得这个里面最重要的事情就是中间这个“服务”红心，驱动你的员工，驱动你的每一个人，去聆听客户的声音。客户来自于哪里？来自大公司里面握有关键决策权的那些人，他知道什么样的创新，什么样的技术服务，是他现在公司内部没有办法提供的，需要从外部的资源中寻找的。

现在，我们公司虽然才200多人，但有250项专利，是台湾唯一一家参加未来经营规格的制定者。这其中最重要的原因是家登精准掌握了B2B研发能力。员工经过训练知道如何回应这些需求，所以我们去开发客户的需求很简单，就是让你的工程师放下工程师的性格，去进行请缨，共同创造出一个新的想法。