雅芳迷失

丁保祥

雅芳可能没钱了。10月，美国雅芳已被华尔街的投资机构定性为烫手山芋，没有人愿意去并购困局下的雅芳。7月，雅芳把子品牌Liz Earle卖给了医药零售商沃尔格林，换来了1.4亿英镑现金。这是因为雅芳要赎回一笔2.5亿美元的票据，但是手上缺钱。

再往前两个月，5月15日。私募基金巨头TPG资本发函给美国证监会，要用接近雅芳市值3倍的金额，全面收购雅芳。消息传出，雅芳股价一度暴涨20%。要知道，雅芳近三年营收连续下滑，销售代表也大幅流失，标准普尔已经把雅芳评为垃圾股。

TPG资本确实曾对雅芳有过兴趣，但不是这次。

这次是一家保加利亚投资公司的骗局。它冒充TPG资本发布假消息，目的只是为了刺激雅芳的股价，自己从中谋利。也许，这家投资公司手上持有雅芳的股票，并被深深套牢。近一年来，雅芳的股价已经下跌了74%。在9月底，股价跌至每股3.18美元，是25年以来的最低水平。与2008年43.33美元的峰值相比，下跌了92.7%。很可能，那家保加利亚公司是个被套牢的投资者，绝望之下最终出此险招。

这一切都是因为雅芳糟糕的业绩。2012年到2014年，雅芳全球的营收依次为107亿美元、100亿美元、88.51亿美元。2015年上半年，营收数字为36.2亿美元，较去年同期下滑17.2%。而且，雅芳已经连续亏损超过3年，2014年亏损了3.85亿美元。

一场骗局，要起诉骗子的是美国证监会，但被羞辱的却是雅芳。世界最大的化妆品直销企业，怎会有这样的颓势？遭遇这样的嘲弄？

要不是早有雅芳被并购的风声，这场骗局也不会轻易得逞。

再往前一个月，也就是4月15日前后。雅芳内部正在探索各种战略性选择，议题之一是要不要出售旗下的北美业务。雅芳创建于纽约，北美是其崛起之地。2014年，北美业务的营收比上一年下滑了17%，至12亿美元。雅芳因此也不得不将美国本土直销市场第一的位置拱手让人，已经落后于玫琳凯、安利和康宝莱。

可惜，没人愿意接手雅芳的业务，包括北美市场。雅芳的CEO谢莉·麦考伊，对糟糕的局面束手无策。她努力了三年，确实改变了雅芳的气质和容颜——雅芳已经变得更加“老气”和颓废。

折戟中国

当下，雅芳在全球60个国家和地区拥有600万销售员，86%的营收都来自于北美以外的市场。卖掉北美大本营的业务，雅芳的面子上会有些过不去。可是，想想它的中国业务有多窝囊，就会明白这个面子问题根本就不算什么。

这些年来，雅芳在中国市场的种种遭遇，就是其在全球市场的缩影。

雅芳早期的直销模式要点

1990年，雅芳进入中国广州。给中国女性带来口红的同时，雅芳也将它在全球的直销方式带到了中国。那时，大部分中国女性对化妆品的认知有限，对护肤品的认知也仅限于雅霜和蛤蜊油。装扮时髦、口齿伶俐的“雅芳小姐”们，一下子就抓住了中国女性的内心需求。

在最初的几年，雅芳中国几乎每年都要开数十家分公司。它的直销人员一度达到35万人。1997年，雅芳中国的营业收入超过了10亿元人民币，将后来进入这个市场的安利、玫琳凯远远甩在后面。

1998年，国内开始禁止直销和传销活动。雅芳中国也揭开了业务转型的序幕，不断地调整销售方式。到现在，雅芳中国一共转型四次，反复折腾。

第一次转型：启动零售渠道

1998年，雅芳中国开始在全国各地开设专卖店，走零售模式。当时最流行的业态是“前店后院”，前面卖化妆品后面做美容院。到2006年，雅芳中国已经有专卖店6300多家，商场专柜2000多个。

但是各地的经销商素质良莠不齐。为了完成业绩，雅芳中国各地的分公司纵容经销商低价放货，扰乱市场价格。1998年到2005年，虽然销量有所增长，但雅芳的品牌美誉度和生命力被严重透支。2006年后，雅芳中国开始走下坡路。

第二次转型：直销+零售

2004年，另外一家直销企业安利后来居上，收入达到80亿元人民币。而雅芳中国的营收为24亿元人民币，不到安利的三分之一。面对这样的业绩对比，雅芳中国急了。2006年2月，雅芳中国想方设法地拿到了中国市场的第一张直销牌照，它开始向“直销+专卖店”的双轨制模式转型。

这种模式的弊病是，专卖店和直销团队之间矛盾重重，导致产品价格体系更加混乱，品牌形象继续恶化。而且，在转型过程中，雅芳中国向专卖店收取高额的费用，要求其升级为品牌形象店，这样一来直接导致专卖店数量锐减。

第三次转型：回归直销

既然专卖店和直销不能并存，雅芳中国就想做自己最擅长的事情。2010年4月底，雅芳中国又开始向“全直销模式”转型，弱化专卖店的销售功能，将其转变为服务网点，计划逐步消灭专卖店形态。

这损害了绝大多数经销商的利益，引起了他们的强烈不满，雅芳的信誉继续受到损害。许多经销商决定脱离雅芳，要求退货和赔偿。而从南美空降而来的高管，武断地带领雅芳中国和经销商决裂。这就导致雅芳中国一方面需要回购大量囤货，一方面又对渠道削减带来的业绩下滑束手无策。

第四次转型：主攻零售市场

2012年初，雅芳中国又重新专注于零售，再次淡化直销模式。

就这样，雅芳中国几乎每换一任总裁就更换一套销售模式。历经四次转型后，雅芳中国耗尽了合作伙伴的信心和耐心。各种零售人才，包括管理人员和经销商，也都被雅芳中国多变的战略弄得疲惫不堪。雅芳中国的业绩是一年不如一年。

自2011年至2014年，雅芳中国的营收依次为10亿元、7亿元、6亿元和3.5亿元。2014年，安利中国和完美中国的营收分别是287亿元和225亿元。而在十余年以前，三者的业绩和地位还曾是相同重量级。

来自强生的谢莉·麦考伊并没有带领雅芳走向正轨。

反反复复，来来回回。雅芳中国在直销和零售之间盲目切换，亲手断送了自己的先发优势和领头地位。

点 评

直销和零售是两种完全不同的销售模式，在配送、营销、折扣等方面都存在很大的差异。门店与直销人员的交错重叠，导致了渠道和货品的混乱。市场串货、低价销售、网点关闭等问题会不可避免地出现。

品牌老化

雅芳中国的产品卖不出去，一方面是因为雅芳中国的销售模式出现纠结，在经销商环节产生问题;另一方面，是因为雅芳品牌的影响力降低，受到了消费群的冷落。

一直以来，雅芳的产品档次跨度比较大：高中低端都有，以中低端为主。但无论在高端还是中低端，雅芳的空间都受到了挤压。

非主流

2010年后，在高端化妆品领域，众多欧美、日韩品牌将竞争推向了白热化。它们借前沿的品牌定位和行销模式，影响着中高端消费群的认知心智和消费习惯。这些年，欧莱雅、兰蔻、雅诗兰黛等主流品牌一直都在斥巨资打广告，以维护品牌形象和品牌热度。而雅芳的广告几乎绝迹，它在高端市场的空间已经非常小。

在中低端，雅芳中国的日子也很痛苦。

当前，国内化妆品生产企业超过5000家，绝大多数属于中低端品牌，它们占据的市场份额接近20%。这些品牌在中低端市场野蛮发力，尝试通过品牌细分和价格策略夺取局部市场。乱拳打死老师傅，这些品牌不讲理、无套路的玩法让雅芳中国难以招架。

暮气沉沉

而且，雅芳品牌显得有些“老气”了。

作为国际性的老牌化妆品企业，雅芳的知名度非常高，但品牌美誉度可能无法与一线品牌相比。消费群对其品牌的反映是：知道，但没有用过。雅芳的直销基因映射出它品质偏低、定价偏低、侧重三四线市场的形象，这就是雅芳品牌在消费者心目中的认知。

在雅芳的品牌文化中，存在着帮助女性成就事业的诉求——这本是直销模式吸引人参与进来的要素之一。于是，直销让雅芳成了“创业”的代名词，也成了一个赚钱方法的代名词。其商业味道远远地浓于产品功能诉求，产品的质量形象被直销的事业诉求挤压。

此种情况下，雅芳努力打造的美丽、年轻、美白等品牌诉求就消失了，而且产生了一群喋喋不休的女性推销员的品牌联想。须知，产品功能才是营销的落脚点，才是高端品牌形象的缔造者。

一直以来，雅芳的专卖店形象都不够好。鉴于人员素质和运营成本的压力，雅芳店面无论从位置地点、装饰装修的档次，还是视觉统一性，它的感官效果和体验都比较差，十分契合“中低端”的品牌形象，拉低了雅芳的国际品牌形象。

品牌单一

单一品牌战略是直销企业的通行做法。如安利旗下400多个产品都共享“安利”一个品牌，雅芳也是如此。这主要是为了让直销人员更容易被大众识别和记住。但是，雅芳采用分销零售模式时，单一品牌战略的弊端就会显现并放大。

雅芳产品高中低端都有。“女主人在用，保姆也在用;成熟女性可以用，年轻女性也可以用。”近十年来，中国女性的消费水平越来越高，消费习惯越来越追求时髦。雅芳这样的品牌局面，注定难以让中国女性找到“身份认同”。

要走高端路线，还是大众路线，雅芳一直没有确定。同为直销企业的安利和玫琳凯鲜明地走高端路线，非直销的宝洁和欧莱雅则是走多品牌细分战略。但雅芳中国的产品，“除了雅芳，还是雅芳”。品牌单一，定位模糊。

产品质量的负面消息也给雅芳品牌带来了伤害。在2013年底，雅芳产品又爆出了质量问题。雅芳玫瑰亮白洁容霜等6批产品被认定不合格。其中，4批产品检出禁用物质，两批产品检出限用物质超标。

点 评

“高端”形象不清晰，雅芳就无法赢得消费水平暴涨的中产人群，它失去了中国化妆品发展最快的十年。直销团队散乱，零售店铺老旧，产品形象受冲击，服务水平低下……众多问题在中国市场反复发酵，雅芳品牌形象被拉低实属必然。

销售模式依然纠结

我们可以给雅芳中国的发展列出几种可能性。

继续做直销。直销是百年雅芳的生存根本，安利的成功也说明中国市场上直销大有可为。但是，与经销商的长期对抗、相对单薄的产品品类，以及被市场冷落的品牌形象，都是雅芳中国重做直销要破除的难题。

时代正在发生变化，随着互联网技术的变革和社会营销的发展，信息壁垒会消除得越来越彻底。消费者的选择余地会越来越大，他们也会越来越有主见。那些化妆达人、意见领袖、淘宝店主都在取代着传统地面直销人的地位，地面直销人的影响力正在弱化。新的销售模式，如互联网电商，给个体的创业机会也超出了直销模式。至于“强大”安利的多层次直销模式，依赖高端产品的同时，也始终带有争议，未必适合雅芳中国。

若继续发展直销，雅芳中国很可能需要推倒一切，让一切都重来。

坚持做零售。团结经销商，走与欧莱雅、雅诗兰黛等品牌的分销模式。或许，随着中国消费群体的年龄增长，雅芳主打的抗衰老产品还会有机会;或许，雅芳品牌在三四线城市仍有机会。

同时，雅芳中国也可以借助线上线下的渠道整合，去拓展新的市场份额。用新的营销方法去塑造“雅芳小姐”，抓取细分的粉丝群。做一个“正常”的化妆品品牌，重新定位自己，梳理自己的营销模式、利益分配机制。

然后，用产品体验赢得用户的认同。至于经销商群体，则需要优胜劣汰，寻求契合雅芳气质的合作伙伴。但是在国内，雅芳中国似乎还在走只求规模不求质量的渠道路线。

当下，雅芳中国也在拓展商场专柜渠道。如果经销商“商场开专柜的话，没有加盟费，只要每月订货金额达到1万元就可以。”现在，雅芳中国对进驻的商场等级没有要求，专柜面积只要放下三节货柜就可以，每节货柜1米宽，2米高。“如果每月销售在1万元以上，雅芳中国还可以把货柜抵押的一两万元还给加盟商。”

同时，雅芳的专卖店网络也开始拓展数量。现在，“开一个门脸店要求20～30平方米，但只要走货好，面积要求也不会太严格”，“门头也不要求必须用雅芳，美容美发都可以，一个月订货金额要在3万元以上”。

显然，雅芳中国并没有吸取教训。迫于业绩压力，执着地追求渠道数量而非渠道质量。在经销商看来，“总裁换了，店也跟着换，但业务都没抓起来”。

无论采取哪种方式，最好的路径，可能还是由一个化妆品产业巨头去接手雅芳全球或者雅芳中国，比如欧莱雅、宝洁、联合利华等。重建一套独立于直销以外的零售系统，那么雅芳面临的是欧莱雅、宝洁等传统日化巨头，这个领域的竞争节奏，雅芳完全跟不上。

可惜，那些有能力来并购的企业都认为买雅芳的价值并不大，让它重新焕发活力的成本太高，可能还不如重新做一个品牌。

点 评

身为一家直销类的化妆品企业，雅芳中国所面对的市场境遇是其他同业巨头都没有体验过的;雅芳在这些境遇中，自行摸索出的战略也并不成功。无论选择直销还是地面渠道，雅芳中国都需要推倒重来的决心和行动。

“伟大的产品”缺失

“为什么说数字战略（电子商务）对雅芳的复兴计划来说很重要？”

“这可以帮助我们的销售代表，跟消费者直接接触，同时也能帮助我们打造品牌。”

“对于年轻消费者来说，数字化战略的关键因素是什么？”

“伟大的产品。我们所面临的挑战是，我们要确保把产品留在他们手里，并被带进他们的社交媒体圈。”

雅芳CEO谢莉·麦考伊在接受媒体采访的时候，针对雅芳互联网数字战略作了如上回答。可是雅芳公司的决策与她的回答出入很大，雅芳中国的行动更是与之大相径庭。

来看看被雅芳卖掉的Liz Earle。这是个低调的英伦品牌，1995年创建，只做天然材料的护肤品。Liz Earle在英国只有四家门店，两个百货公司专柜，但是它仅靠“电话+网上订购”就把业务做得很红火。它没有广告，全靠产品体验和口碑，就获得了大批拥趸和各类大奖。

当你想购买粉底、唇彩等需要选择色号的产品，Liz Earle往往会先主动寄来不同颜色的小样，等你确认选项后再购买产品。它帮顾客把网上选色会遇到的困扰都解决了，哪里还需要再设专柜门店来推销产品呢？

这个品牌的产品也算不上多。比如脸部肌肤护理，只有两款适合所有皮肤的产品，三种针对不同肤质的细分产品。再如洗发护发系列，也是仅仅一款洗发水加几种不同发质的护发素，仅此而已。为何不开发更多产品？Liz Earle觉得经过多年的研发和市场的检验，只有那几款才是更好、更温和的产品。

对，这就是专注于产品的品牌。你可以用“极致、专注、口碑传播快”来形容，可以用“粉丝经济”来形容，也可以用“情怀”去描述。

列举了Liz Earle的这么多特点，只是为了与雅芳对照。百年品牌雅芳，身上最缺的就是这种小而美、适合分众人群的品牌气质。偏偏就是这样一个契合当下消费特点的品牌，雅芳却把它卖掉了。

其实，业内已经不再把雅芳看作是一个化妆品品牌。它一直被业内人有意无意地忽略着：“它的推广方式以前是以直销为主，后来变为加盟连锁，都是非典型的化妆品业态”。

“全球最具影响力的女性公司”，雅芳曾用这样的一句话来描述自己。你能感受出来它想用造梦的方式去引导直销事业。它想“成为一家最了解女性需求，为全球女性提供一流的产品及服务，并帮助女性成就自我的公司”。

谢莉·麦考伊口中的“伟大的产品”，一直没有在雅芳出现过。究其原因，雅芳本质上更接近一个直销公司，而非一个化妆品公司。

现在，雅芳中国在2013年底开出了天猫旗舰店，做微博、微信公众号;忙着推出第五代专卖店形象升级计划;忙着升级公司官网……但是，这些操作仍然停留在旧的营销理念上。被动地融入互联网，雅芳中国的作为是那样的笨拙和消极，完全没有Liz Earle的水平。

点 评

直销往传销转化，其结果往往都是让销售取代了产品来唱主角，喧宾夺主。雅芳应该从用户角度出发，多想一想该如何做好产品。传统的直销方式让消费者有些厌烦。好产品会说话，洗脑式的言语远不如货真价实的用户体验有说服力。

阴影压低身价

雅芳中国的动荡，雅芳集团在全球的经营难辞其咎。

雅芳中国的每一次转型都很“欠考虑”，这与雅芳全球急于优化财务报表有直接关系。面对下滑，美国股东急不可耐地管雅芳中国要业绩，他们不懂在中国市场到底发生了什么，也从来没有让雅芳中国想清楚到底要干什么。

迫于形势，雅芳曾计划在2015年底之前节省5亿美元开支。但凡要控制成本，裁员常是首要措施。于是，2013年初，雅芳宣布要裁员1500人，在全球范围内缩短战线，将资源重新配置。随后，雅芳在北美、欧洲、中东、非洲市场采取大规模业务重组，退出了韩国、越南、爱尔兰等市场。中国业务也进行了大幅缩减，有100多人的减员名额。

而源自中国的“贿赂丑闻”，是雅芳遭受的最严重的一次“不幸”。这件事情，暴露在中国，制造的压力却是施加于美国。

2008年，一位员工致信时任雅芳全球CEO钟彬娴，声称雅芳中国在政府官员的出游上有不当支出。之后，雅芳展开内部调查，美国司法部和证监会也对此展开调查。调查展开后，雅芳发现自己在阿根廷、巴西、日本、印度等都存在涉嫌行贿。

贿赂门历时五年多，波及面甚广，耗资数亿美元。更严重的是它一直困扰着雅芳正常运作，严重打击了雅芳的商业形象和股市表现。2014年5月，雅芳贿赂门画上了句号，雅芳向美国司法部支付6800万美元，向美国证交会SEC支付6700万美元。

“大多数时候雅芳公司等于在‘泥地’干活，弄脏手并非我们所愿。”这是雅芳一位高管的评论。无论怎样，雅芳都会不可避免地触及商业活动中的潜规则。出现商业贿赂的公司并不止雅芳，IBM、西门子等也曾爆出过商业贿赂丑闻。但只有雅芳是从此一蹶不振，被“贿赂丑闻”不断腐蚀掉公司的实力、资本以及消费者的信任。没有人能解释这是为什么。

据说，雅芳在中国的贿赂行为，目的是为了拿到第一张直营牌照。这个牌照的代价太大了，它的面世让雅芳中国的经营体系折腾致残，然后又引爆了动摇雅芳根基的丑闻。雅芳盲目地在中国索取，却无意中造成了今天的困局。

在丑闻调查中期的2012年，法国科蒂曾出价100亿美元，要整体收购雅芳。但是骄傲的雅芳对此却不以为然，它觉得自己的挫折是暂时的，它能够获得一个光明的重生。它不想去适应寄人篱下的日子。

但是现在，雅芳对Liz Earle不感兴趣了，科蒂对雅芳也不感兴趣了。就在雅芳卖掉Liz Earle的当天，科蒂收购了宝洁旗下的43个美容类别品牌，价钱是125亿美元。

点 评

雅芳中国的尴尬在于，他们原本希望通过积极的政府公关，利用政府立法的机会打击竞争对手，但没想到此举反而让他们背上了沉重的丑闻包袱。

跨国企业的发展要强调“全球本地化”。这不仅要求在市场规则、市场模式方面要适应当地市场，而且要求企业在人力资源、文化、理念等要素上都要实施本地化的适应策略。

只有成功地在各个区域进行本土化运作，才能成就一个真正意义上的跨国企业。正如一直以来在跨国公司流传着的一句口头禅：Be Global，Act Local。