OKR 与 KPI，谁是赢家

魏立刚

企业绩效管理领域到底发生了什么？新一代绩效管理理念正在掀起一场工具与工具之间的大辩论。大家熟知的KPI等经典绩效管理工具开始遭到质疑，甚至渐渐出现了用OKR取代KPI的呼声。然而，对于大多数人力资源工作者来说，OKR终究还是个新玩意儿，OKR到底是什么？OKR与KPI之间有何关联？为何通用电气（GE）要舍弃曾为其立下汗马功劳的KPI而转投OKR呢？

OKR与KPI的重要区别

KPI（Key Performance Indicators）即关键绩效指标，是一种被事先认可的、可量化的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中较为常用且有效的工具之一，更是绩效管理实现过程中的重要内容。KPI主要以结果为依据评价绩效水平，也就是说“一切用指标说话”。

OKR（Objectives and Key Results）即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年由英特尔首创以来，被逐步推广到谷歌（Google）、甲骨文（Oracle）、通用电气（GE）、英领（LinkedIn）等优秀企业中，现在已经被广大IT及创意等以项目为主要经营单元的企业所关注。

从定义上来看，KPI基于企业的战略目标和年度计划，选择重要性高的指标，这些指标能代表业绩的显著驱动因素，且对企业战略目标的完成起到重要作用。由此可见，KPI与企业的战略意图相统一，既可以是行为化指标，也可以对员工的行为和态度进行考核，它是全方位的绩效考核工具，评估的结果可以用于奖金分配和职位晋升。

相对于KPI而言，OKR不仅是“考核工具”，而且还是一个“目标管理工具”。它主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个团队或个人，当前的目标和任务是什么。将KPI和OKR进行了横向比较之后（如图1），我们会发现OKR的三大核心优势：

第一，不以考核为目的。鼓励设计具有野心的目标，其结果用以衡量员工是否称职，以及该如何改进。比如Google 最普遍的OKR分数设定在0.6-0.7之间，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别，分数不是最重要的，只起到直接地引导、评审作用。此外，关键成果是可以调整的，从公司、团队乃至个人，都有不同层级的目标和关键成果，所有这些关键成果共同确保公司按计划正常运营。

第二，以实现目标为核心。OKR将目标分解为直接执行的任务（基于任务的关键成果），每个关键成果都是直接支撑目标实现的关键动作和重要成果，而不仅是对目标实现有帮助的业绩指标。比如，Google就是通过周计划和周报等方式，定期评审这些关键成果的执行情况，以达到对目标执行的有效监控与跟踪，及时调整关键成果，以达到更有效支撑目标实现的目的——这与KPI考核时，采取调整目标实现策略和做法的方式大相径庭。

第三，有效激励和成就员工。每个团队及个人的目标、关键成果以及最终的得分在公司内部都是公开、透明的，这样既有助于统一公司、团队和员工的目标，促进团队合作，体现价值贡献的公平与公正，也有助于通过过程辅导、及时正向反馈等绩效反馈渠道，促进员工的自我激励与成长。

OKR在谷歌是如何落地的

如今，OKR在Google不仅发展成一项十分精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度，更是早已成为各部门任务协作的重要手段。让我们来看看Google具体是怎么操作OKR的：

第一步，员工在每个季度初与经理沟通制定个人的OKR，将个人与组织的目标相关联，体现员工的创新智慧和能动性。在一个季度周期内，员工执行周计划和周报制度，随时评审目标进展情况，与主管经理进行频繁的沟通与反馈。

第二步，季度末对单个目标及总体目标进行评估和打分。员工在季度末要把所做的成果“说出来”，进行自我总结与评估，这与KPI绩效管理中的员工自评非常相似。

第三步，邀请同事对自评的内容进行反馈。员工自评完之后，要邀请与其工作相关的同事进行评估反馈，其目的是发现真相，提供更完整的信息和依据。

第四步，弱化排名和等级比例要求。最终的评分和等级由主管经理来打，人力资源部门会给出等级比例分布建议，但不强制要求，尊重主管经理基于事实的评估结果。

第五步，OKR得分会用于奖金分配，但不直接用于职位晋升。表现优异的员工能否获得晋升，将交由一个专门的评估小组，基于其胜任力等情况综合决定。

可以看得出，Google的OKR在本质上与KPI并不是水火不容，它在兼顾绩效评估流程的同时，更加突出强调目标的战略分解和实

现（辅以周计划和周报制度，定期评审目标的执行情况），弱化了比例分布要求（反映在业务环境上的不确定性、复杂性和快速应对的大背景下，实事求是，在追求目标达成的前提下相信同事和主管经理会客观地评估员工），而且评估结果用于奖金分配而不直接用于职位晋升。

GE为何舍弃KPI

杰克·韦尔奇和GE曾是KPI绩效管理模式最成功的代表，其业绩与能力两大维度的矩阵绩效管理一直被奉为经典，并作为标志性的成功案例被其他企业无数次引用。这种模式以年为周期对员工进行评判和排序，按不同绩效层次进行强制比例划分，并据此激励和重用先进的10%员工，辅导80%的普通员工，转岗或淘汰表现不佳的10%员工。这种绩效分布方法曾为GE当年重振士气，起死回生，立下汗马功劳。之后的几十年间，这种考核方法被全球的企业广泛采纳。

好景不长，由于这种考核方式使员工过于追求回报和内部攀比，GE最终取消了绩效强制比例分布。2015年，GE在全球的大部分公司（包括GE中国在内），在“背叛韦尔奇”的道路上走出了更为关键的一步：完全抛弃正式的年度绩效考核及其遗留下来的绩效管理体系，开始尝试以一个更为非正式的系统来频繁地进行绩效反馈。同时，对于部分员工，在较小的“试验”范围内，将不会有任何数据化的前后排名。

目前，取消强制考核等级分布的企业已经越来越多，包括互联网公司在内的广大IT科技及IT服务公司（微软、Adobe、埃森哲等）、创意型公司，以及制造与综合型企业。从实际效果来看，长期执行的强制比例分布会引发员工横向攀比和过于看重得分排名，而影响企业实现更高的追求目标。对员工成长最有力的促进是更频繁的沟通、反馈、辅导和即时的正向肯定，而不是一年一次的绩效面谈。

取代KPI？还是未知数

从绩效管理的发展趋势来看，绩效管理理念和工具在市场环境的剧烈变化下，也在不断地优化升级：一是弱化考核大棒，强调更频繁的双向反馈，以及时、优化的措施来实现目标和促进员工成长；二是为员工提供更多更及时的正向鼓励，为评价提供过程依据，以实现更人性化和更为有效的激励；三是避免冲突、促进协作和保障目标一致性——OKR管理模式的出现代表的正是这种趋势。

从绩效管理工具的应用企业类型来看，无论是互联网科技公司、创意型公司，还是传统的制造业或服务业，企业追求持续高绩效的目标，和员工追求成长或被更有效地激励都具有同样的动因，这说明OKR的绩效管理模式对所有企业都是有应用价值的，人力资源部门可以大胆地探索和实践这种更为前沿的绩效管理模式，但“OKR能否取代KPI”这个问题，还需要交由亲自操刀的实践者来给出回答。 责编/寇斌