从蓝海中成长起来的维络城死于固步自封

2006年，维络城在上海开创了优惠券打印行业，一度成为这个行业的代名词。在最火爆时，维络城在北上广深乃至香港坐拥五百多万会员和三千多个商家，一千多台终端机一年吐出2000万张优惠券。2011年，维络城实现收入过亿元，然而3年后的2014年，曾经一时风光无限的维络城优惠券打印终端却彻底退出市场，不再有人问津。面对O2O的冲击，维络城固步自封，最终导致客户流失。

隐患一：

2006年，维络城的终端机问世。维络城的出现让销售形成了短链，让消费者从被动收券到变为主动选券，并且在消费最前端实现精准发券，这使得其终端打印的优惠券回收率达到30%，而街边发放的优惠券的回收率通常只有5%。维络城创造一个十分彻底的蓝海。

2011年，移动互联网时代悄然而至，智能手机的功能越发强大，随着团购在手机实现支付，消费者在几秒钟之内就能在手机上拿到折扣优惠，而不需要移步到维络城终端机上打印优惠券。而商家也可以通过手机APP应用，低成本甚至零成本发放优惠券。面对移动互联网的冲击，维络城几无反应，创始人张毅斌坚守自己的阵地，始终强调自己是一家线下的优惠券服务公司，移动互联网可以跟进，但主力还是需要做好线下。而随着免费大军的扩容，维络城的入驻成本、打印成本、维护成本、机器成本等诸多成本开始爆发，随之而来的是客户流失日益严重。

隐患二：

维络城的出现一开始确实改变了年轻人的消费习惯，也为商家提供了全新的营销平台。在维络城走上正规之后，其开始广布终端，不仅占据北上广深的商圈和地铁，还向全国铺开，对商家的政策也从免费变成了每个小灯箱每月收费3000元。2007年到2010年，维络城分别获得三轮融资，总共高达数千万美元。

资本的力量促使维络城迅速壮大，然而在扩大的过程中，维络城内部管理存在问题。由于各地分公司获得的权限不够，而总部对于各地市场的理解又不够透彻，往往给出的指令不符合实际。比如，维络城的一个小灯箱每个月收费3000元，但总部在制定价格时没有考虑到地区差异，强制执行统一价格，以至于二线城市的业务难以展开。

隐患三：

既有内忧，也有外患。在一些重要区域市场，模仿者辈出，加之对方价格远远低于维络城，维络城的市场份额逐步被稀释。更具冲击力的是，模仿者超越维络城，推出了终端机主打触摸屏，以更加新颖的用户体验吸引消费者。在对手的冲击下，维络城始终坚持按钮式终端机，只因张毅斌坚持认为，触摸屏的精度和灵敏度较低，而其Windows系统的维护成本和不稳定性都会造成极大的后台压力。最终维络城不仅遭到消费者的抛弃，只能呈现15个品牌LOGO的局限，也遭到了商家们的嫌弃。从2012年开始，维络城开始衰败。

隐患四：

作为一个从蓝海中迅速成长起来的企业最终出局，维络城不是没有创新，而是闭关。2011年，维络城曾与F团合作，可惜这次只是单个项目的业务合作，重视线下的张毅斌对于线上的探索到此为止。随后维络城与嘀嗒团合作，但随着“千团大战”的烟消云散，这个曾经排名前十的团购网站也早已是昨日黄花，维络城的终端也随之缩水到两位数。2013年年中，维络城推出手机APP维络e券，将优惠券与银行卡关联，想要从移动支付中突围 ，但此时，大势已去，没有一掷千金的气概难以在这个互联网时代留下脚印。