红四方的世纪之问

方立贵

经过50多年的努力，红四方取得了不小的成绩，也有过一些可以载入史册的“辉煌”，但是，当时间的车轮行至当下这个时代，猛然发现很多当年比红四方小的企业已然走在了我们的前面，他们是海尔、华为、万科、阿里、小米、金正大、史丹利等等。面对后来居上者，我们必须知耻而后勇，要心存“龟兔赛跑”的耻辱感去做一些深度思考。

那些后来居上

的优势企业有哪些显著特点

就一个好的优势企业而言，助其发展壮大的因素很多，但就最高管理者和管理团队而言，一般具有以下几个特点：

第一，具有一个有远见和胆略的领头人。团队领头人的基本素质就是有远见和勇于担当，这是检验各级领导班子中主要负责人的标准。

第二，具有一种敏锐的预见能力。凡是现在发展迅速的优势企业，都很好地把握了世界的、国家的、行业的、技术的发展趋势。一旦把握住这些趋势，并及时抓住机遇，采取一些积极的措施，坚持做下去，就有可能成功。

第三，具有一个优秀的团队组合。马云的阿里巴巴在美国纳斯达克上市后，微信上有很多关于他的演讲和当年的创业史，那是一群有梦想的人，创造了阿里的神话。这些企业都有一个好的技术、资本运作、企业策划、产品运营、经营管理的人才组合。而我们红四方在相当长的时间里，缺乏这种海、陆、空式的人才组合。

第四，具有一种百折不挠的精神。海尔有过砸冰箱树品牌的经历，马云有过当老师卖黄页的经历，王石、任正非等肯定也有一些不为人知的痛苦经历。正是这种百折不挠推动了企业不断取得成功。

第五，具有一个良好的内外部环境。内部环境是指企业干事的氛围。外部环境是指企业存在的投资环境。外部环境完全是根据企业的规划和战略确定的，一个没有大战略并脚踏实地的公司是得不到政府和社会各界尊重的。当企业没有效益，没有赢利水平，是不会有人给你投资的。那些后来居上的优势企业，始终都在千方百计地优化企业的内外部环境。

第六，具有一个非常好的技术和产品。这些企业在信息化和工业化融合的进程中，始终处于行业前列；在新产品、新技术的应用和创新方面，始终处于同行业的前列；也就是说，这些企业在技术和产品方面，始终处于国内外同行业领先者位置。

第七，具备一种非凡的资本运作和金融运作的水平。上世纪80年代把产品做好的，是好企业；90年代把资本运作做好的，是好企业；21世纪把金融运作做好的，是好企业。而今天的这些优势企业就是同时把产品、资本、金融都做好了，所以才能称之为好企业。

第八，具有一个造福人类的发展战略。近年来，我们惊讶地发现，几乎所有后来居上的优势企业，都具有一种造福人类的发展战略。这是我们从那些优势企业领军人物的讲话中发现的“秘密”。这些企业都有根植于灵魂和血液里的强大精神。有了这种精神必然也就具备了异军突起的特质。

红四方与那些优势企业

到底存在哪些差距

与那些后来居上的优势企业相比，红四方对外部资源依赖程度高，在资源整合和品牌运作上的差距明显，在战略定位和精神追求上差距更大。这些差距至少体现在以下八方面：

第一，没有一种很好的进取意识。这个世界只有两种人：一种人是看见了，才相信；一种人是因为相信，所以才看得见。多数人是前者而非后者。假如企业基层员工是前者，那么企业的领头人乃至各级管理者应该是后者。但红四方管理团队这种进取精神还是不够的。原因是我们的目标太过琐碎，甚至从高层到基层都在关注战术，造成大量的资源浪费。

第二，没有一个大的梦想。我们的梦想太小了，以至于常常梦断。从一定意义上说，没有一个大梦想，就不可能有真正意义上的大成功。

第三，没有一个大的胸襟。历史的长河很长，人生的寿命很短，在有效的生命时间里，把事情做好，没有大胸襟，干不成大事业，人生等于虚度。一个只注重眼前利益，处处只为自己和小圈子着想的人，一定是一个目光短浅的人。

第四，没有一个宽阔的知识面和深邃的专业眼光。那些后来居上的优势企业领导人，既是实干家，也是理论家。他们常常把“科学”上升到“哲学”。而我们动不动就讲文化，却连基本的规章制度都制定不出来，没有把员工的工作热情激发出来，没有打造出一支嗷嗷叫的队伍。因为我们既缺乏知识的宽度，也缺乏专业的深度，有时还缺乏一些自知之明。

第五，没有一个造福人类的大境界。经常听到有人去庙里烧香许愿，多数人是保佑个人发财和全家平安。而同样一炷香，有的人是保佑大家发财和天下平安！红四方要做优做强，一定要许一个大愿。与谁合作，我们都只要一个合理利润，在这样的合作基础上，再构筑一个造福人类的大境界。

第六，没有一种强有力的组织领导能力。有思想不爱企业不行，爱企业不学习更不行。只有那些把工作当作事业的，把企业（岗位）当作品做的人，才能具备管理企业的能力。从这个角度出发，我们与那些后来居上的优势企业相比，是不是存在天大的差距呢？

第七，我们没有别人有好奇心。那些后来居上的优势企业都具备巅覆性的观念和技术，而我们仍然在用经验固化思维。对新技术、新观念、新趋势、新形势不敏感、不敏锐，甚至漠视，是我们被赶超的主要原因。

第八，没有一种必胜的信心。很多事例表明，我们不缺乏干劲，而是缺乏想象和行动。在这个世界上，不是你想到的都能实现，但你没想到的肯定是不能实现的，所以要敢于想象和行动。

红四方能否赶超

那些当年比自己小的企业

红四方能否赶超那些当年比我们小的企业？具体到企业领导层面而言，我们必须在以下十个方面明确指导思想：

第一，先做战略，再定目标。红四方至少要有10-20年共五期的规划。要确定大战略，夯实小目标。如果大战略是把公司定位成一个造福人类的世界级公司，那么小目标就是我们的月度、年度计划目标。只有小目标实现了，大战略才可能最终实现。

第二，先端饭碗，再造福人类。一个连自己的员工都养活不了的公司，是不可能实现造福人类的战略的。各级管理人员要提高个人觉悟，管理要有力度和温度，先端饭碗再造福人类，我以为这是未来传统企业崛起的一条途径。

第三，先做最后，再做第一。今天在这里，面对一些大企业，我们是落后的，但只要有这种先做最后，再做第一的雄心，我们就一定会有出人意料的表现。

第四，先抓自己，再造人才。红四方有一句口号：跟上靠下抓自己，“跟上”是组织原则，是执行上级指令不走样，“靠下”是放手发动群众，依靠职工办企业，“抓自己”是核心和关键。红四方梦不是孤立的，是大家在有组织的前提下，发挥主观能动性，以造福人类为战略，以共同奋斗为基础，先抓自己，再造人才。这是我们赶超那些当年比我们小的企业的重要条件。

第五，先练功夫，再谈管理。没有专业深度和功夫，无从谈管理，有时少讲可能比多讲好，有时不讲比讲还好。细节就是专业，细节也决定成败。

第六，先统思想，再转观念。先提高认识，再统一认识，认识才有价值，先统一思想，再转变观念，观念才有威力。

第七，先谈组织，再谈沟通。把自己纳入到组织系统内，站在更高的高度处理问题，就像树一样接了地气，树木才有生命力。想问题、谈事情，一定要把自己纳入组织体系内，在组织体系内说话，说话才有份量和价值，才能对改善组织工作有帮助。

第八，先来模仿，再谈创新。对于传统企业而言，可以先学别人成熟的技术，实行弯道超越，要知道所有的创新都是先从模仿开始的。模仿有价值，但创新能实现价值倍增。所以，红四方也要有颠覆性的技术，也要对传统技术进行颠覆性应用。

第九，先有深度，再谈宽度。就一个企业组织而言，越往下应该专业化水平越高，每一个下级都应该是他的直接上级或上级的上级的老师。从这个角度出发，我们应该培养千千万万个基层专业高手和高技能员工。

第十，战略做势，战术做事。战略做势，就是要登高望远，雄视天下；战术做事，就是要脚踏实地，步步为营；只有扛旗者敬天爱人，一往直前，才能附随者众，带领大家打下一片新天地！

如果说，当年那些比我们小的企业，仅仅用了30年、20年、10年的时间就超过了我们；那么今天，我们能否再用20年、10年、5年或更短的时间，反超他们呢？这或许是红四方的世纪之问！

（作者系中盐安徽红四方股份有限公司总经理、党委副书记）