多重冲突之下，如何管控家族办公室？（上）

高皓 刘中兴 叶嘉伟

在家族办公室中，由于存在不同层次的委托代理关系，控股家族与职业经理人、职业经理人/金融机构与家族客户、家族经理人与其他家族受益人之间，都可能发生关系冲突、任务冲突、流程冲突，亲情、企业和利益三者汇聚会更加剧冲突。因此，有必要设计相应的FO管控机制。事实上，所有成功运行30年以上的家族办公室，无不拥有一套独特的治理模式和管控体系。

在家族传承研究中，我们时常感知到第一代创业者（G1=第一代，G2=第二代）的某些共同特征。G1塑造了决策力和执行力，建立了强烈而富有特色的文化和价值观系统，为企业和家族中各利益相关者带来了共同的愿景。但当创始人远去而由职业经理人或家族后代接班后，这种优势常溶解消散，甚至荡然无存。此时企业急需建立一套完善的治理体系，再次凝聚各利益群体，并作出尽可能多的正确决策—这通常是家族企业和家族治理专业化的开始。但遗憾的是，仅有少数G1能未雨绸缪。

管理是为了获得明天的利润，而治理是为了获得后天的利润。治理的重要性通常在问题出现之后才会凸显—无论是家族企业，还是家族办公室（Family Office，FO）。家族在面临重大危机时才临时抱佛脚，往往已是回天乏力了。

初创阶段的FO职责与服务较为单纯，决策也由创始人等少数人完成，但从G1的创始人发展到G3、G4的表亲联盟后，家族成员的急剧增加将使集体决策变得越来越困难，FO最终将演化成一个家族成员、家族领导人、职业经理人以及家族顾问之间的信任中心。但“信任是一种脆弱的商品”，由信任维系的尽责及审慎行为，很容易遭受破坏，因此，尽管FO的运营管理仅涉及极少数家族成员，其同样有着治理需求。事实上，所有成功运行30年以上的FO，无不拥有一套独特的治理模式和管控体系。清华大学五道口金融学院家族办公室课题组通过实证研究更发现，如果FO仅将注意力放在短期的金融投资上，会给家族财富带来长期风险。

在FO所有权及管理权分离的情况下，职业经理人是如代理理论（Agency theory）所认为的，由投机主义驱动寻求自身利益最大化；还是如管家理论（Stewardship Theory）所认为的，基于高度信任及共同的价值观，像管理自己资产一样审慎地管理家族的资产？在分析FO的治理之前，首先需要梳理其中的委托代理关系和利益冲突。

三大角色冲突

在FO中，由于多个主体的参与，存在不同层次的委托代理关系。我们可以把其中的利益冲突按角色分为三种：控股家族与职业经理人；职业经理人/金融机构与家族客户；家族经理人与其他家族受益人。

家族股东与职业经理人之间存在的主要代理问题是，经理人可能选择牺牲家族利益，转而追求个人利益最大化，比如：经常频繁在世界各地出差，利用职务之便高额在职消费；受贿，接受其他利益相关方的邀请、招待，进行不符合家族风险偏好的投资；为了获取与业绩挂钩的奖金而进行短视投资，违背家族资产长期保值增值的初衷；为追求超额业绩分成而选择风险最高、潜在收益最高的项目；老鼠仓或其他利益输送的行为。

职业经理人/金融机构和家族客户之间的代理问题是，前者利用其信息优势，牺牲后者利益来最大化自我利益。这种情况出现在公司治理环境较差、投资者权利保护较弱的地区，具体表现为：推销不符合家族客户风险偏好的高风险产品（以获得高佣金），例如金融危机期间诸多海外私人银行向客户兜售Accumulator等高风险衍生产品；职业经理人或机构拥有的FO更倾向于向家族推销其内部产品，以充分绑定家族客户，或通过关联交易进行利益输送，比如收取高于市价的费用，或者期限错配。

至于第三种冲突，由于FO与家族企业不同的是：实业的行业专属性更强，往往只有那些深度参与经营管理的家族成员才拥有实质的发言权；而金融投资的范围更宽广，不同家族成员都可以根据自己的不同理解和偏好品头论足，因此，家族CEO身上可能出现的代理问题有以下几种。

—家族成员之间的身份及责任不对等导致不同家族分支之间产生冲突，比如家族CEO在投资选择上倾向于其所代表家族分支，或者选择与其个人事业有关联的投资项目。

—非正式的家族内部共识，导致FO的次优效率。家族成员担任CEO的FO通常更依赖非正式的治理模式，因此，人事安排、投资理念、合作伙伴等通常欠缺客观中立。

—父母的利他主义、奉献主义导致子女的“搭便车”行为，子女们坐享其成而遗失开拓精神。

—缺乏退出机制，很难开除不称职的家族CEO。如果没有正式的FO经理人绩效审核及任命机制，是非常不利于家族与FO的。不称职的CEO将对FO的运营带来很大的负面影响。没有绩效评估的正式机制，或没有任免家族CEO的正式机制，很容易引起家族成员之间的矛盾。

对于领导FO的家族CEO，究竟应用管家理论还是代理理论更为准确？家族CEO究竟是个人主义、机会主义的代理人，还是以家族为先、值得信赖的管家？这是应该仔细考量的问题。

三大内容冲突

在任何一个组织中，冲突是在所难免的，而亲情、企业和利益三者汇聚的错综复杂局面更加剧了家族冲突。根据Jehn、Mannix（2001）以及Wessel （2013）的研究，我们可以在FO这一群体内部观察到三大冲突：关系冲突、任务冲突以及流程冲突。

1、关系冲突

越是情感连接紧密的群体，越容易出现关系冲突。在FO中，关系冲突可以在家族领袖和家族成员之间、代际之间、家族分支之间以及职业经理人和家族成员之间出现。

当家族企业和FO均为现任家族领袖创建的时候，家族领袖与家族成员的关系冲突尤为严重。由于大部分的FO处理金融资产，会涉及现金流及红利分配等问题，家族领导人对金融资产进行干涉，其余家族成员会因感受到压力而引起冲突。

美国杀虫世家罗林斯（Rollins）家族G2两位兄弟加里（Gary）和兰德尔（Randall），虽然并列福布斯全球富豪榜第225位（27亿美元净资产），成功继承了奥肯有害生物防控技术公司（Orkin）并开创了市值46亿美元的RPC石油天然气服务控股公司，但在后代继承的问题上却连连失足，导致最后的法庭纠纷。

作为家族信托的共同受托人，加里和兰德尔对下一代子女制定了一套严格的考评制度，甚至聘请私家侦探跟踪子女的行踪，检查他们的信用记录和医疗记录，检测其是否吸毒。另外，他们拟定了新的家族信托协议条款，子女如果不签署就会被剥夺信托受益权。在这种高压状态下，部分G3成员将两位G2告上法庭，称其非法转移信托资金。两代人之间的纠纷持续长达4年，最终家族破裂。从中可见，如果家长过度干涉后代的生活，并通过切断下一代的金钱来源而对其进行强力控制，生活在巨人阴影里的年轻一代必然会产生抗拒。

两代人之间的关系也非常容易出现冲突，尤其是在财富传承和职业生涯的规划上。如果两代人之间无法有效交流，就可能产生两难局面—老一代成员迟迟不肯退位，让渡财富及权力，年轻一代也因无法获得信任而与之产生隔阂。老一代一方面希望引入下一代，让他们对家族历史、产业或FO加深了解；另一方面又有所隐瞒，不愿意坦诚地告知所有情况。

Campden FB上的一篇文章曾举出一个匿名案例，一家创办于1926年的瑞士建筑家族企业正在传承中踌躇不前。G2害怕将财富交给G3的三位成员后，他们会挥霍一空。但G3却说：“尽管我父母已经分别73岁、69岁，他们还是不愿意将家族企业和家族其他资产交给我们。他们无法讨论财富继承，认为应该保持股东的身份越久越好。尽管我们在他们去世之前并不希望继承任何东西，我们还是希望能够面对这些法律问题，当有事情发生时能够有所准备。”

发展到G3、G4的家族拥有更多的成员及家族分支，每个家族分支都对其成员在家族企业或FO中的职位有所期望，此时也会产生攀比心态。这些情况在家族所有的单一家族办公室里比较明显（FOFM或FOPM型SFO）。

职业经理人最重要的特征是忠诚和中立，但当家族整体利益与部分家族成员利益矛盾时，难免会与这部分家族成员产生关系冲突。当家族分支或两代人之间出现冲突时，职业经理人或家族领袖需要担任协调者的角色，容易卷入某个阵营，从而与对立方形成冲突。职业经理人与家族的关系冲突在PM型SFO或MFO中较为明显。

2、任务冲突

任务冲突是群体之间对特定任务的观点有分歧，对FO战略、目标及任务优先权有不同看法。

不同年龄段的家族成员对家族六大资产（产业资本、金融资本、人力资本、家族资本、社会资本、智慧资本）有着不同的理解诠释，并对其轻重缓急怀有不同的倾向。家族长者对企业传承、遗产、信托、税收等方面需求更为强烈，而年轻一代则更倾向于分红、创业、教育等方面。不同年龄的家族成员对风险的承受能力各不相同，也有着不同的投资哲学和投资期限。限于有限的资源，FO无法给予每个家族成员充分的服务，对FO职责的选择是潜在的冲突点。

同样，家族企业或FO的创始人对FO运营的过度涉入也会造成任务冲突。创始人可能并不具备专业的金融知识和能力，但却拥有一辈子经商的自信、嗅觉、胆量和风险承受能力。创始人对FO人员任免拥有支配权及话语权，对工作权限予取予求的作风导致职业经理人无法正常运营FO，或甚至工作合同的结束，我们在邓克曼家族办公室案例（详见本刊2015年2月号《邓克曼家族办公室：在FO丛林中独树一帜》）中就观察到家族受益人与职业SFO的任务冲突。

3、流程冲突

流程冲突指的是对特定任务的完成方式和流程有分歧。流程冲突在家族企业和FO界限不明确时会更加凸显，企业员工同时在两个机构工作时，职责的不明确会损害双方的效率和绩效，带来资源竞争，甚至法律问题。比如三星集团秘书室，作为李健熙家族内置式FO，管理家族资产的同时也对集团投资和人力资源有着重大决策权，公私不分引来无数纠纷，甚至官司。

家族在投资领域往往需要运用复杂的投资工具，如果FO无法提供特定服务，则会通过向第三方金融机构外包完成。比如，某家族的FO专注于家族财富管理及传承，但对另类投资有需求，或在企业层面需要进行并购，需要将服务外包给第三方或通过外部经理人完成，此举的代价就是丧失部分控制权和影响力，因为家族对投资流程及数据的监控较难实现。