对板式家具企业组装车间工作效率的思考

刘源 谷岩 李莹 易欣

摘 要：目前集成厨房事业部发展趋势明朗，前景乐观，对公司各个部门提出更大挑战的同时也提供了发展契机。组装车间作为生产的一线车间，直接决定了每日的生产入库量，对生产部的交付量产生了直接影响。提高组装车间关键节点的生产效率不仅可以提高生产效能，还能规范车间生产各环节流程，使生产有序、产品有质、交付有信。文章主要阐述组装车间装配组的生产现况以及影响其生产效率的因素，最后提出如何提高装配组生产效率的解决方案。

关键词：集成厨房 组装车间 装配组 流程效率 效能

中图分类号：F406.6 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）07-255-03

企业的竞争本质上就是效率与成本的竞争，如何持续不断地提高生产效率是企业永续发展的关键问题。而生产效率是指企业投入与产出之比，反映企业生产过程中生产要素的使用效率。合理的进行资源配置是提高生产效率的重要课题{1}。如果家具企业要成为国内行业第一品牌，就必须站到行业的高度，去认真审视自己存在的问题和不足，切身抓好企业全方面的效率问题。因此探索生产车间流程标准化和分工细化的工作刻不容缓。

一、组装车间及其装配车间的现况

1.组装车间的生产流程。组装车间的生产效率直接关系到产品的供应和销售，生产效率低容易造成订单的流失，进而影响到企业的经济和信誉。对组装车间流程的了解和分析有助于找到解决问题的关键。现以哈尔滨某板式家具生产企业为例，分析其组装车间的大致情况和流程（见图1）。

在图1中柜门车间和柜身车间在完成各自的生产任务后，将半成品送至组装车间，进行交接后，组装车间生产流程开始，经过一系列的工序，最终成品入库，整个组装车间的生产流程结束。从图中可以看出组装车间是决定成品入库量的重要一环，而在组装车间的生产流程中装配组的工作又是这个生产线上最后一环，因此如何协调并控制好装配组的效率和效能有着重要意义。

2.装配组的生产流程。在柜体生产中，其类别可分为样品单、工程单和零售单三种。因此在装配过程中也进行了相应的人员配置。在哈尔滨某板式家具生产企业中装配组的人员是12人，其中组柜组3人，五金装配组和包装组9人，其装配区域见图2。

装配组作为组装车间至关重要的一环，其生产流程是以小组为单位，具体如下：（1）组柜组。其工作职责是将柜体的各块散件的板材进行拼接，然后通过传送带传递到五金装配组进行五金件的装配；（2）五金装配组。其工作职责是为柜体装配上配套的五金配件。五金配件包括米箱、拉篮、三抽、铰链、抽屉导轨等{2}。（3）包装组。其工作职责是对柜体进行最后的包装，以便于发货运输。包装过程中的具体工作有组箱，放置护脚，泡沫的切割和放置（零售单和样品单还需要放置垫板），封箱。

按此装配条件下车间每日的成品入库量是以标套来计算的，每件标套的标准大约是三米地柜，三米吊柜。笔者根据在2014年8月——11月对哈尔滨某板式家具企业的生产车间的月入库量进行统计，得到的数据如下（见表1）。

从表1的数据可以看出，生产车间的平均日入库量是52标套，即使是满负荷下的10月其平均日入库量是66标套。但是在面临销售旺季的时候，日入库量66标套是否就是集成厨房车间的满负荷日生产效能。因此，有必要对组装车间的生产系统进行优化研究{3}{4}。

二、装配组存在的主要问题及其分析

（一）装配组存在的主要问题

通过笔者对多家企业的走访调查，发现组装车间装配组所存在的问题有以下几个方面：

1.员工积极性不高。在上班工作期间，装配组的员工其工作积极性显得不是很高，往往都是在早会后要等到组长的提醒后才陆续到岗，而在工作过程中也常有工作怠慢，推诿责任和扎堆的现象出现。

2.柜体的包装效果上参差不齐。这重点表现在工程单的包装上，包装的效果参差不齐，风格迥异，没能达到统一化包装。往往一批工程单中其泡沫和护脚的放置位置有很大的不同，而且在使用胶带封缠的效果上也有很大的差异，直接影响到企业的产品形象。

3.工具管理不到位。在工作过程中，时常有员工到处寻找工具的现象发生，另外就是在五金的装配上浪费的现象很严重，尤其是在螺钉的使用上，用心留意就能发现有很多的螺钉零散的分布在车间的下水道中，而且也常常有螺钉遗留在装配完后的柜体中。

4.出错率相对偏高。没有有力的监督检查，装配组中的每道工序都是直接流向下道工序，进而直接入库。

（二）组装车间装配组问题分析

根据装备组存在的问题进行分析，发现其主要原因表现在以下方面：

1.具体工作没有标准流程化。流程化的建立不仅能在工序一环紧接一环的生产节奏中直接提高生产效率，而且也能调动每位员工的主观能动性。装配组的主要问题就是没有在包装这个关键节点上进行流程化的管理，致使员工在工作中容易产生扎堆现象，不能进行有效的分工协作，组内员工没有清晰的流程工作意识，导致效率不高。

2.具体工作的分工没有明确细化。装配组的员工没有细化岗位也是导致生产效率和效能不高的主要原因之一，没有细分岗位，沒有制定相应的岗位说明书导致员工在单一的工序上不能成为真正的熟练工，同时也让员工的责任意识比较淡漠。

3.细节管理不到位。车间下水管道中的螺钉就是每日6S后所遗留下问题；生产过程中的工具没有统一的要求，是致使员工随意放置工具的原因，也给生产效率带来了影响。

4.缺乏有效的监督管理。装配组没有设置专门的品质监督岗位，是导致入库成品不能确保质量关的原因，同时是不能提高生产员工工作专注度持续聚焦的原因。

三、组装车间装配组方案改善

（一）人员配备齐全

完整的生产人员架构是生产效能和效率的前提保证，也是进行流程化管理和标准化管理的基础。以哈尔滨某板式家具企业为例，其组装车间装配组的人员是12人，其中组装组3人，五金装配组和包装组9人，在生产过程中，五金装配组和包装组的人力资源是不能满足高产量的要求的，车间所采取的办法是从其他车间协调非高峰段工作的人员来担当装配组的临时员工，而这样的措施也使得人员的流动性和更换性频繁，不能进行实际的定岗工作，进而导致包装的效果差异化大，生产效率低。

通过与车间主管交流沟通得知，在下一阶段的生产计划中，即将要完备装配组的到岗人员以应对生产高峰期的生产产量。车间的日生产量是由销售和市场所决定，虽不能细化到日产量的标准化，但是每日的生产工作是有流程先后和侧重点之分的，因此人员在实际生产过程中也有相应的协调，要想达到工作效率的极值，必须满足在进行单一工序的生产时，人员齐全。

通过分析得出，生产车间任务分配的人数应该为装配组18人，根据实际生产环节的需要进行人员配置：其中工程单五金装配6人；零售单五金装配5人；样品单五金装配3人；负责包装最少4人。

（二）装配组生产流程标准化管理

装配组内的生产原则是先集中装配一定量五金件，然后协调人员进行包箱工作。力求做到装配五金件工作提前完成半天计划生产量。

1.现针对组装车间的包装组，进行方案的研究，经分析和实地试验，在6人进行柜体包装的时候能保证效率的最大化。

包装的基本流程：包箱→放置柜体正面护脚→放置柜体正面泡沫→（放置垫板）→套箱→翻箱→放置柜体侧面泡沫→放置柜体正面护脚→放置柜体正面泡沫→封箱→贴箱体标签→入库。

具体方案分为工作前期、中期和后期，其流程和分工见图4、图5、图6（以批量为50套的米箱包装为例）。

（1）工作前期：A、B负责领取包装箱并包箱工作；C负责领取泡沫和切割泡沫工作（工作顺序，先切出柜体所需正面的泡沫而后是柜体所需侧面泡沫）；D负责领取打包机，护脚，并依次放置护脚和柜体正面泡沫；E、F进行套箱和翻箱（图3）。

（2）工作中期：EF进行套箱和翻箱；AB进行放置侧面的泡沫；C放置柜体正面护脚和正面泡沫；D使用打包机封箱（图4）。

（3）工作后期：E、F贴箱体标签；A、B拿取托盘并搬运包装箱；C、D进行下个批量包装的前期物料准备（图5）。

（4）关键之处：切割泡沫的人员要保证速度和泡沫规格，建议提前用纸板做出各个标准柜的单面标准切割模型。

方案可行分析：{1}在实际包装过程中，时间上的紧凑切合，可以做到接近流水线效率，即从包箱环节开始，期间无间隔轮转。因此在实际方案的操作过程中，抓好包箱和套箱环节，并要求无时间间隔轮转，就能有效做到流水线效率。{2}以批量为单位进行包装，能有效解决装配区域的空间拥堵现象。

实验表明：现阶段，50件米箱的包装耗时约90分钟，而采用定岗流程的方法后耗时约70分钟，提高效率22%。

2.针对五金装配组，现阶段车间生产过程中，主要生产任务是工程单，其次是零售单，再次之为样品单。因此在进行工程单的五金装配时，在保证有6人进行装配的前提下，分工重点应是米箱，拉篮和三抽，以每个装配项目2人来人手分配，在完成这三项五金件的装配后，再进行其他配件的装配。而在进行零售单和样品单的五金装配时，因为非标柜体相对比较多，五金配件的标准也不统一，可以按每人负责一个标套为分（下转第258页）（上接第256页）工原则进行生产，只要在生产过程中找到每件标套的效率时间，就能以此为标准来进行计划生产和实际生产的均衡{5}。

（三）细节管理

1.工程分解单的培训。为规范生产操作，保证产品的质量，对装配组的员工，进行分解单的培训，让每位员工都能看得懂，并且熟悉产品品质，这样能更好地落实组装车间的“人人是品管”的口号工作。也能让员工内部容易形成相互监督的工作氛围。

2.工具管理。在螺钉等小配件的使用上，可以实行每日定量配给，严格控制配给量，并杜绝在做6S管理的时候将小配件直接扫进下水道的现象。

在包装区域和五金件装配区域设置一定数量的工具临时置放盘，减少在生产过程中因个人的疏忽影响团队生产效率。

3.制定各岗位的工作说明书。明确细致的岗位说明书，不仅能给员工以工艺上的标准化指导，还能落实每个人的工作职责和工作要求，通过岗位说明书，给每位员工以警醒作用，并让每位员工的责任意识落到实处。

（四）加大对品质和效率的监督力度

结合车间环境提出相应口号，加大落实品质的力度，可采取以下方式：

1.实行责任细分，明确每个人的工作职责和内容，严格控制出错率。

2.对每段工序的效能进行统计，找出最优解，以此为标准来度量生产效率和效能。

四、结语

现阶段的组装车间装配组因为人员配置的相对混乱，没有责任细分和流程化管理的实施，使得团队生产效率没有达到最大化。笔者通过对提高组装车间工作效率方法的探讨，对提升企业的竞争力有着深远的现实意义。而车间提高效率则主要是從规范化管理，流程化管理，以及细节管理等方面展开。只要能在这些方面进行不断的深入和研究，一定能不断的完善生产效率，提高生产效能，进而降低成本，提升企业的品牌竞争力。

注释：

{1}张太海.资源整合、环境管理与企业可持续发展[J].河南大学学报（社会科学版），2005（6）

{2}施文元.华诚工贸公司五金产品营销策略研究[D].中南大学，2013

{3}李冬新.AT公司组装车间生产系统优化研究[D].中南大学，2014

{4}李琴，李泽蓉，卿馨予.提高组装车间生产效率的途径和方法[J].价值工程，2010

{5}王冠锋.组装车间供料系统的改善研究[D].上海交通大学，2012

（作者单位：东北林业大学材料科学与工程学院 黑龙江哈尔滨 150040）

（通讯作者：谷岩，东北林业大学材料科学与工程学院副教授，硕士生导师）（责编：吕尚）