图书馆组织模式团队化探析

林平

[摘要]本文针对目前图书馆组织模式存在的不足，提出摒弃职能式部门的束缚，建立一个馆员团队化的图书馆组织模式，提出了图书馆组织模式团队化的实施方案和运作模式的设计架构，并对图书馆团队化组织模式的特点、优点以及可能面临的挑战进行了讨论。指出图书馆团队化组织模式符合新型图书馆及其服务开展的发展趋势。

[关键词]图书馆；组织模式；团队化

[中图分类号]G251.2

[文献标识码]A

[文章编号]1008-0821（2015）04-0134-05

1 图书馆现有组织模式

1.1传统模式的制约

图书馆工作的开展要通过建立相适应的组织模式来支持运转，图书馆的组织模式是否科学合理对于各项工作的开展有着重要的影响作用。图书馆传统的组织模式通常为直线式（也叫职能式），即每名馆员分属于按工作的业务属性划分的各个部门。目前，多数图书馆实行“四部一室”的组织模式，即“采编部、读者服务部、咨询部、技术部、办公室”。

而新型图书馆是以用户为中心积极主动地开展各项服务，传统的图书馆组织模式已无法适应甚至是制约新型图书馆的发展。主要体现在传统模式中馆员对外界环境变化反应慢、适应性差，部门划分过细甚至功能重叠，导致机构臃肿，工作效率低下。在传统模式中馆员一方面习惯于等待领导的决策安排，缺少主动性和积极性，另一方面缺乏横向沟通交流，协调开展工作比较困难。壁垒森严的部门划分，使馆员无法较充分掌握本馆的各类服务资源和接触读者了解需求，导致馆员对工作目标认识有限，不能有效激发馆员的潜在能力和创造力。

1.2矩阵模式的不足

矩阵式组织模式由美国日裔学者威廉·大内于1981年在他的管理学名著《Z理论》一书中首先提出。矩阵模式打破单纯按职能划分部门的做法，使同一名专业人员或管理人员既同原职能部门保持业务上的联系，又加入产品或项目小组的工作，从而形成一种纵横交错的组织结构，因类似数学中的矩阵而得名。

欧美已有多家影响力较大的图书馆对自身的组织结构进行了调整和变革，多数都是在现有直线式的管理结构中创建比较灵活的项目小组，减少管理层级，加宽管理幅度，组合多样化，调动馆员的创造力和能动性，最终实现组织管理的柔性和灵活性。

这种组织模式能够克服传统组织模式的一些制约因素，如项目组的成立和结束具有灵活性，项目成员带有明确的任务目标，成员之间专业性互补，利于工作的开展，促进各部门馆员之间的沟通交流和协同工作，合理调配馆内资源。然而矩阵式也存在一定的不足之处，首先，项目成员来自不同的业务部门，存在多头领导的矛盾，隶属不明确；其次，项目成员的业绩考核无法采用相同标准和流程，无法有效的激励、约束项目成员；再次，因为项目组的成立具有临时性，项目组成人员来自各个业务部门，易使成员对项目组缺乏归属感和荣誉感，无法有效转化成工作的积极性和主动性；最后，依然没有解决馆员无法较全面了解馆藏资源和服务项目的现象，依然存在所谓一线二线工作岗位之分，馆员缺少接触和了解读者的状况，无法真正落实以读者为中心的服务理念。

2 图书馆组织模式团队化

相较于传统模式和矩阵模式，团队化的图书馆组织模式不仅能弥补前两种模式存在的缺陷，而且更适合新型图书馆的发展需要。阮冈纳赞提出的“图书馆五定律”的第五定律：“图书馆是一个生长着的有机体”，随着时代变化、技术进步，图书馆的组织模式也应进行符合图书馆这个有机体生长发展需要的变革。

美国的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯在《组织行为学》一书中给出了团队的定义，“团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体”。一般认为，团队至少要符合四项条件：一是成员在两个以上；二是成员拥有互补的技能、知识与经验；三是成员要互相依赖与协调才能完成工作；四是拥有共同的目标。一个高绩效团队通常具有明晰的目标、成员良好的沟通与协作、合适的团队领导以及良好的外部环境等主要特征。图书馆建立团队化的组织模式，不仅仅只是将馆员划分成若干个小组，除了符合上述四项条件外，还应制定相应的方案和制度，以保障图书馆各项业务和服务的顺利开展、各团队之间的协调运行以及团队中馆员的协同工作。

2.1图书馆组织模式团队化方案

2.1.1图书馆员团队化

图书馆团队的设立，笔者认为每个团队规模宜在3～5人之间。其中1～2名核心馆员，可由具有副研究馆员以上职称或对某领域有较深研究的馆员担任，另由2～3名中级馆员或助理馆员作为团队成员。高校图书馆，还可以邀请具有专业特长的教师、学生志愿者作为团队的外延成员。为保持团队的灵活性和馆员的工作积极性，团队的规模不宜过大。

图书馆员团队化的同时，可设立馆务会协调管理各团队的协同工作，馆务会由馆长和具有高级职称的专家级馆员共同组成。这样的组织结构便于开展图书馆各项业务工作，便于对读者提供服务，有利于培养具有专业素质的馆员队伍。

2.1.2岗位工作轮岗化

在团队化后的图书馆日常工作可以采用轮岗制度，主要分为团队轮岗和馆员轮岗两种方式。团队轮岗是指每个团队在不同的工作周期轮流到各一线岗位工作，如参考咨询、期刊阅览、电子阅览、书库流通等工作内容，未轮到一线岗位的团队则在集中的办公场所从事各团队承担的既定工作项目或组织业务学习。通过轮岗的方式，馆员们能直接接触读者，了解全馆资源和掌握各项服务技能，充分的了解图书馆和读者需求，以便于更好地完成图书馆的各项业务工作。各团队轮岗所分配的工作量大致相当，便于图书馆工作绩效的统计考核。馆员轮岗是指馆员在各团队之间的流动，适时的人员流动，能更新团队的寿命，激发团队的活力。

2.1.3工作内容项目化

图书馆的工作内容可分为业务性工作和事务性工作。笔者认为图书馆的业务性工作应项目化实施；而事务性工作，如物业、消防、保卫等可采用外包，使馆员们将能够把更多的精力投入到业务性工作中。endprint

图书馆业务性工作可分为额定工作项目、临时工作项目和自发工作项目。额定工作是在一个年度周期内，由馆务会事先计划并分配给各个团队指定完成的工作项目；临时工作则是在年度周期内，由馆务会自上而下分配给某个团队的临时新增的工作项目；自发工作项目则是各团队在被分配工作外，自下而上主动发起，并经馆务会授权后成立的工作项目。

2.1.4业务培训常态化

馆员的业务培训应常态化进行，在没有轮值一线岗位工作时，各团队可相对较自由的分配馆员的工作内容，尤其可以利用这段时间组织业务技能培训和专业知识的学习。

首先，核心馆员应引导团队成员积极学习与所承担业务项目相关的专业知识和前沿学术信息，培养常态学习的团队氛围；其次，可将馆员的学习成果纳入绩效考核中，如发表学术论文、撰写工作报告等；再次，图书馆所开展的服务内容，尤其是新增的服务项目，要及时进行全员培训，使每个馆员在一线岗位轮值时都能够宣传并教会读者使用图书馆的各项服务；再者，完善图书馆知识共享平台，使全体馆员能够及时查阅学习和交流工作心得；最后，邀请各行业的专家学者进行主题培训或讲座，丰富馆员知识面，营造全馆的学习氛围。

2.1.5考核激励制度化

在工作轮岗化和业务项目化的基础上，通过量化工作内容，进行积分统计，可评选出优秀馆员和优秀团队，在荣誉上激励馆员。在职称评聘和团队核心成员选聘时，也应以量化的工作积分作为重要的参考依据。利出一孔，使全体馆员都能全心全意地投入到图书馆各项业务工作中，让那些平时不安分工作，年终拉选票的人无用武之地。

2.2图书馆组织模式团队化的特点

图书馆组织模式的团队化具有如下特点：（1）一致性：通过项目化工作内容，团队成员明确了目标一致的工作任务；（2）灵活性：小巧的团队规模更能灵活高效的开展图书馆工作，团队能够灵活的分配到各个工作岗位和项目中去，如宣传资源、提供服务、读者咨询等；（3）专业性：承担具体工作项目的团队可以吸纳所需专业背景的馆员来充实团队，借此开展专业化、学科化、个性化、知识化的项目服务；（4）互补性：团队成员拥有不同的专业技能、知识背景、性格经验和兴趣爱好，他们之间的互补有利于项目活动的顺利实施。（5）平等性：团队成员之间并无行政级别的区别，团队内的话语权取决于对成员专业能力、阅历经验和职业素养的尊重，平等的关系能够充分发挥团队成员的工作能力和积极性；（6）竞争性：在职能式的组织模式中，各部门工作内容和专业性不同，可比性不强，难以形成竞争氛围，轮岗制度使各团队间工作量相当，将促使团队不断提高自身的工作效率和服务质量，形成良性的团队竞争氛围。

2.3图书馆组织模式团队化的优点

现代信息化技术的飞速发展，以及用户对服务品质的更高期望正冲击着图书馆传统组织模式的束缚。相比而言，图书馆员团队化模式的优点在于：

（1）有利于馆员充分接触用户，了解需求，使馆员能够提供更切合用户需求的信息服务，提高服务品质。

（2）有利于明确团队中馆员的工作职责，调动每个馆员的工作积极性，提高工作效率。

（3）有利于馆员专业技能的提高和服务意识的养成，更适合未来新型图书馆的发展需要。

（4）扁平化、去行政级别的图书馆团队模式，更符合政事分开的事业单位改革趋势。

2.4图书馆组织模式团队化的挑战

图书馆的组织模式与馆员素质应相匹配，各图书馆吸收了不少掌握信息化技能和拥有新思维的新型馆员，他们对新事物新技术兴趣度高、学习能力强、掌握速度快、创新思维活跃，僵化的图书馆传统组织模式不利于馆员们拓展视野、业务交流、发挥创新能力，甚至制约着新型馆员能力的发挥。反之，如果馆员的素质无法达到团队化组织模式运作所需的水平，将影响团队化组织模式的运作，甚至导致创新尝试的失败。

虽然已经有图书馆以团队化管理实施临时性项目工作，以及在提供学科信息服务方面组建学科馆员团队的尝试，但是将图书馆全员团队化的组织模式还从未在实践中应用，因此采用团队化的组织模式，图书馆还可能面临各种挑战和困难。

第一，对各团队起着协调作用的馆务会可视为一个特殊的团队，这个团队掌握着全馆物质资源和人力资源的调配，它需要有较强的领导力、计划性和协调能力。第二，团队之间的竞争氛围将日渐形成，应避免恶性竞争而导致馆员们出现情绪消极、工作效率低、服务质量差的现象，除了有合理的绩效考核和激励制度的保障，还应该对馆员们有思想上的引导教育。第三，新事物的诞生总会遇到旧思维的阻力，由于大多数馆员们已经习惯了现有的组织模式和工作习惯，要让他们接受并适应团队化的组织模式，不能一蹴而就，应该有循序渐进的适应过程。

3 图书馆团队化模式设计

馆员学习掌握信息技术，了解和利用图书馆的各项资源，为读者用户提供专业化的服务。每个团队可根据成员的专业特长，有倾向的提供个性化、专业化的服务，如团队成员里有体育专业背景，则可以为高校体育专业的师生提供学科服务，成员中有文学兴趣爱好，则可以注重开展相关方面的服务。

3～5人的团队相对于部门开展工作更灵活，工作分配明确，人员工作效率更高。在团队轮岗到一线岗位期间，在每个一线岗位工作持续时间为1～4周，可根据各馆实际情况制定。在一线岗位轮值一个周期后，团队可以回到集中办公场所里，专注于已确定分配给团队的工作项目的实施（如图2所示）。

图3所示是以高校图书馆为例的团队化工作项目分配时程图，高校图书馆1个学期一般为22周工作时，以2周为1个工作周期，将组成的各个团队分配到不同的一线岗位或者工作项目中，由馆务会协调各个团队一起协同完成全馆的各项工作事宜。

4 总结

有一些图书馆在组织变革方面进行了尝试，引入了团队管理的模式，国内的东南大学和厦门大学都在这方面做了相应的尝试。2007年上海交通大学图书馆进行机构改革，读者服务部下分工学、理学、文学3个学科服务部，每个学科部下由学科馆员牵头，带领学科服务团队开展工作。清华大学图书馆在2011年组成了一个团队，吸收了4位来自不同院系，具有不同特长和兴趣的学生志愿者，在图书馆员的指导下，学生自编、自导、自演“爱上图书馆”系列视频短片，取得显著的宣传效果。厦门大学图书馆为迎接2013年级新生，28名馆员分成了4个创意团队，开展了“创意迎新”活动，激发馆员的创意，通过团队智慧突破传统规程，推出一系列新举措，给读者全新感受。

然而多数的组织模式变革尝试，并未打破传统的职能式的组织模式，或仍属于矩阵式，即为完成某项临时性的工作而成立的项目团队。随着图书馆理念研究的深化、信息化技术的迅猛发展，图书馆用户的需求更趋向多样化和个性化，现有的图书馆组织模式已显现出落后于用户服务需求的态势。团队化的图书馆组织模式，可以实现团队成员知识结构互补、促进隐性知识交流、发挥团队成员特长、强化团队服务。有助于提升馆员素质和提高服务品质，实现构建立体、全面、灵活、专业的图书馆服务体系。团队化的组织模式不仅是图书馆组织变革的有益尝试，势必成为满足图书馆用户需求，符合构建图书馆新型服务体系的发展趋势。

（本文责任编辑：孙国雷）endprint