精益生产 印刷企业的思考

陈岑

新的竞争压力形势下，向管理要效益正成为印刷企业的普遍共识。在众多的管理模式中，精益生产无疑是当前呼声最高、研究最多、效果最显著的先进管理模式。精益生产是一种先进的生产管理理念，也是一个永无止境的精益求精的过程，它的核心思想是致力于改进工作流程，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。精益生产起源于丰田的一种操作性极强的管理模式，其给丰田带来的收益是有目共睹的。因此，可以肯定地说，印刷企业完全能够引进精益生产管理模式，用精益的思想提升技术，优化工艺流程，减少印刷生产过程中的浪费，提高印刷加工效率与产品质量，减少超量生产的压力，提高生产计划的科学性与执行效率，从而降低企业的运营成本、提高企业盈利能力。

严格地讲，印刷企业要实施何种生产管理模式，是没有绝对的先决条件的，引进先进的生产管理模式还是自创生产管理风格，其目的都是一样的。如果硬要说前提条件，那就是企业自身的生产管理状况，即是否能够适应市场环境，能否快速响应客户更高的质量、成本与速度要求。换言之，如果印刷企业的生产状况已不适应市场环境，并且已用尽各种传统办法仍难以扭转局面，那么就应考虑求助于精益生产来改变当前的生产状况。如果印刷企业经确认存在大量浪费与不增值活动、制造成本高企、生产效率低下，甚至生产现场混乱、各种问题层出不穷，当前或者修订后的制度与方法不奏效，那么应当寻求精益生产来消除上述问题，帮助企业走出困境，重新焕发青春。很多印刷企业已经意识到上述问题，并且已经开始引进实施精益生产。笔者认为，推行精益生产首先是观念的转变，其中最大的阻力是高层管理者对精益生产的认识和推行决心；其次是中层管理者的协调与配合；最后是基层岗位的认同与执行。推行精益生产管理模式不是推翻以前的管理全部重来，也不是全员的洗脑运动，更不是短期的做秀活动。每家印刷企业的具体情况和面临的问题不一样，所以推行的方式也不一样。

笔者所在的印刷企业从去年开始推行精益生产管理模式，对精益生产管理模式进行了有益探索与尝试，研究得还很粗浅，某些做法可能在专家看来都算不上是精益管理，在此仅抛砖引玉，望专家指点。

成立实施机构加强精益生产宣传引导

精益生产是一种先进的、较难实施、较难坚持的管理模式，简单地照着书本上的方法来推行是不现实的。为了更加有效地帮助企业员工转变观念和推行实施精益生产，我们首先成立了由一把手亲自挂帅的领导小组、由生产副总牵头的执行小组组成的实施机构。领导小组确立精益生产的推行理念和价值观，并制定实施精益生产的方针与目标；执行小组拟定具体的执行方案与方法。

其次，召开全员大会，向全体员工说明企业目前出现的各种问题，引进精益生产管理模式的意义，以及精益生产管理模式能够为客户、企业、员工带来的具体收益，让全体员工明白企业推行精益生产模式的决心，从思想认识上减少推行阻力。

再次，邀请精益生产专家对全体员工尤其是领导小组、执行小组及公司骨干进行系统培训，使其全面了解与掌握精益生产管理模式的内涵与外延、推行方法和工具。

此外，还需对企业现有流程与活动进行分析判断，识别不增值活动；建立企业精益生产推行计划，落实具体的区域与执行人，明确责任，按计划执行各项事务并督导检查；采取贴红牌与重点去除红牌、样板区推广与定期成果发布会等措施，进行精益生产活动的推行。

识别不增值活动开展全员开源节流活动

印刷行业比较传统，基本都是师傅带徒弟的模式，在员工眼里能生产出产品才是硬道理，放弃宝贵的时间去搞现场管理是很多员工不能理解的。因此，要彻底扭转员工的这种认识，让其明白搞现场管理是为了改变原来的不良习惯，建立起现场管理是为高效生产服务的观念，将现场管理真正做好，才能减少混乱与差错，消除浪费，提升生产效率。

为了更好地识别不增值活动，企业还要推行有效提案制度。企业要想有好的收益，不是管理层单方面的事情，在有好的管理方法与严格执行效果的基础上，还需要企业全体员工充分发挥聪明才智，对企业当前生产与管理活动中的各种情况提出更好的改善措施与创新建议。在实际操作中，要降低对提案的准入门槛，尤其是对基层员工的提案，不能因为是基层员工提出来的而不理会，也不能因为是小收益而放弃。只要提出合理的且对流程、效率与成本等有效益的提案，哪怕效益不是想象得那么大，都是一项成果，都应得到肯定与鼓励，借此来激发员工的创造热情，充分发挥员工的聪明才智。

梳理流程建立标准做好全流程对标工作

在产品价格基本透明的行业竞争模式下，质量与效率成为客户最关心的因素。产品的生产工艺水平与企业生产设备状况、原辅材料质量等级、人员操作水平等息息相关。印刷企业要针对自身实际情况对现有工作流程与产品工艺进行梳理与优化，降低流程复杂性，提高运行效率，对客户重点关注的产品指标重点落实，对不影响产品质量的某些指标适当调整，建立科学合理的生产技术标准及内部效率与成本控制标准，定期对这些标准的适宜性和达成率进行检查比对，尤其是对产品的质量状况、计划完成率与工序达成率、机物料消耗、投入产出率、设备有效作业率与完好率、无形损比例、有效辅助计时等指标进行对标检查，对未达标的情况进行分析，针对偶然因素与系统因素分别采取不同的方法予以整改落实，通过管理和工作改进不断提高各项标准的先进水平。

加强设备维护保养为精益生产保驾护航

设备状态的好坏直接关系到产品的生产效率与质量，要使设备保持良好的状态，就要健全和完善设备的分级维护保养制度。设备的分级维护保养贯彻预防为主和维护与计划检修相结合的原则，做到正确使用、精心维护，使设备处于良好状态，长周期正常运转。执行设备的分级维护保养就是要扭转机台保养就是搞卫生的错误观念，扭转设备维护保养只是设备维修人员职责的观念，增强设备操作人员的参与感，提高他们维护设备的技巧和发现问题的能力，同时加强他们预测性检修和预防性检修意识，对潜在故障及时维修，降低偶然停机率，为生产计划的执行保驾护航。

需要注意的是，在设备的维保备件方面，建议印刷企业积极探索替代品的应用方案，在同等效果下能用国产的就不用进口产品，能够自制的就不购买，尽量减少维修中等待配件的时间与配件的购置费用，提高设备完好率的同时降低设备的维保成本。

此外，印刷企业还应及时淘汰不合适的设备，对老设备升级改造或者引入自动化程度更高的设备，提高设备的精度，减少人为的主观无意识失误，为精益生产奠定重要基础。

科学合理制定生产计划设立小单连续生产单元

印刷企业的业务大多是来料加工或委托加工，客户的需求通过订单的形式下达。客户的需求是多种多样、可变的。

从大方面来说，以客户订单为指令的生产计划应当科学合理，充分了解客户需求与原辅材料的准备周期，并考虑设备的产能与限制、其他客户急单插单的情况以及特殊意外情况（如设备故障、原辅材料无法使用等），确保生产计划良好执行并按时交货。

从小方面来说，在各产品生产流程中，要充分考虑瓶颈工序的产能与订单总量的大小，将大批量订单分解成小单位订单组织生产（小单生产可更加快捷及时地进行对标管理与相应处置）。用后工序拉动前工序的生产方式排定生产计划，交叉混排，有效避开各产品的瓶颈工序，避免车间某一种产品过量滞存，减少由瓶颈工序产能饱和导致后工序停工待料的情况，使得生产计划能够让生产顺利平稳进行。反过来，生产顺利平稳又可促进生产计划得到有效执行。

建立全员抓质量管理模式狠抓重大质量因素落实

质量问题对于印刷企业来说并不陌生，一些企业更是老问题没有解决、新问题不断出现，被质量问题搞得焦头烂额。这主要是因为企业没有建立起一套可靠的质量管理体系，发生质量问题时头痛医头脚痛医脚，像救火队一样忙忙碌碌。

精益生产管理模式就是要实行全员质量管理模式，将“质量是生产出来的”落到实处。生产者是质量问题的第一责任人，生产者首先要重视质量，树立“质量第一、效率第二”的基本观念，而不是抱有“还有质检人员负责检查”的侥幸心理。过程质检人员的工作重心将从原来的现场质量查验转变到质量工作考核上，从产品质量检验员转变成产品质量措施落实的监督者。

生产流程或某产品的重大质量因素或长期未解决的质量问题是企业生产的致命隐形炸弹，针对这些问题应成立专题项目进行解决。由项目组第一责任人驻点跟进，限期进行要因分析，分别对材料选择、工艺设计、操作方式、设备及监督验证方法等因素进行识别；列出主要的三项与次要的七项因素，分别制定相应措施，对三项主要因素进行重点跟进，对七项次要因素进行全面监督；树立不解决问题誓不罢休的积极向上的工作态度，创造勇于和乐于面对问题的氛围，提高对问题的追溯能力和解决能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

加强培训学习强化全员绩效管理

员工是企业最大的财富，只有不断加强人才培养，才能更好地提升其操作技能，提高其工作质量意识，增强其企业归属感与责任感。对员工进行培训时，应充分了解员工的真正需求，将培训工作落到实处，而不是为了完成培训的课时任务而进行培训。应当采用内部资深人士与外部教育相结合的原则，一方面提高员工的各种技能，另一方面提高员工认知与人生价值观，让员工能够明显感觉到伴随着企业的发展，自身得到了成长，更重要的是建立并强化员工对照标准严格执行的意识。

建立绩效考核就是对企业精益生产目标进行分解，层层落实，对精益生产工作质量好坏进行考评，做到人人有目标，事事有考评。企业应针对不同部门、不同工作性质分别建立目标责任制，拟定绩效考核指标，将各项目标层层分解落实，并将责任目标公示化、目视化，定期考核并寻找差距产生的原因，将责任目标转化为工作的动力与方向，通过全员努力来实现。

精益生产的主旨是消除浪费、创造价值，提高客户满意度和企业效益，根本目的是以最优的品质、最低的成本实现企业经济效益与社会效益的最大化。印刷企业实施精益生产，切不可简单照搬其他企业或国外成功企业精益生产的具体做法。不同企业推行精益生产，必须根据企业自身的实际情况，结合企业文化和外部环境，对精益生产深入研究、实践，确立精益生产的推行理念、价值观，形成一套系统的更加适合本企业发展的精益生产管理模式，从而达成企业制定的精益生产目标。