浅析工程项目成本管理的思路与方法

■尹成铭 ■中铁十二局集团第四工程有限公司，陕西 西安 710021

项目是企业的效益之源、人才之基、信誉之本，项目管理是企业管理基础，是企业各项管理的重心。在企业各项经营活动中，只有成本管理领先于竞争对手，企业才能生存、发展壮大。因此，赢利能力是反映一个企业竞争力和生命力最为关键、最为直接、最为透明的指标，它决定着企业的生命质量和生存期限，它要求我们必须坚持不懈地推进责任成本管理。工程项目的成本管理工作是一项繁琐而巨大的工作，是施工企业项目管理中非常重要的一环。责任成本管理工作贯穿项目始末，全员参与的成本意识在工程项目均在有效推行，但在实际的成本管理工作中还存在着很多问题，制约企业经济发展。因此，针对目前施工企业成本管理存在的一些问题，认真探讨工程项目成本管理的思路与方法是很有必要的。

1 工程项目成本管理目前存在的主要问题

成本预控制度不完善，没有把方案预控放在项目成本管理第一位;未牵住成本预算管理这条主线，成本目标未锁定;成本过程控制中没有科学划分核算单元，责、权、利不清;经济活动分析不到位不能有效堵塞成本漏洞;考核兑现不及时、不公平，打击全员成本控制积极性。

2 项目项目成本管理的思路与方法

2.1 完善成本预控制度，理正项目成本管理思路

方案预控是成本预控之根，方案失控是最大的成本失控，没有施工方案的深化细化和有效执行，就谈不上成本预算的准确编制和有效执行。项目进场之初，企业应当成立方案预控小组在认真解读投标文件和设计图纸、详细调查项目现场和周边环境的基础上落实方案预控，真正把方案预控作为优化项目管理、强化成本控制的一项治本之策，并将成本预控方案作为预算管理、确定成本控制目标的依据，从根本上理正项目成本管理的思路，保证项目管理按照预控方案顺利实施。

一是配好现场管理机构。要根据项目特点、规模大小等因素考虑管理人员配置，按人员精、效率高、运转快、一专多能来进行配备;二是坚持施工方案先行。施工方案对于能否干好项目起着决定性作用，要坚持谋定而后动;三是排好施工计划。在制订好施工方案的基础，结合业主工期、资源配制等情况详细制订施工计划，避免现场打乱仗，避免现场随意干，避免工期一拖再拖;四是优化资源配置。对周转材料、设备的配制要结合现场施工内容、公司各资源的类别、数量、质量、性能和放置地点等，合理有效的配置资源，提高周转材料的使用频率和设备使用效率。

2.2 牵住成本预算管理主线，锁定项目成本控制目标

预算编制是责任成本管理之本，没有成本预算“这把尺子”，责任成本管理就成为无源之水、无本之木。动态调整是成本预算管理、责任成本管理之魂，没有动态调整机制，成本预算就会沦为一具“僵尸”，加强成本预算管理、责任成本管理就只能是一句空话。

成本预算归根究底就是要预计完成这个项目要花多少钱，就是所谓目标成本、责任成本。当前成本预算编制只是为了测算及下达项目的综合收益率指标，项目考核兑现时也只是以综合收益率指标作为考核基数，忽略了成本的高低，这无疑是项目成本管理的漏洞所在。试想一个项目如果因为变更索赔事件的发生，在合理范围内对建设单位进行了一定程度的索赔，但索赔成功的基础上也可能为发生低于综合收益率的成本，而最终考核时只是单纯性的将综合收益率作为唯一的考核指标，势必会隐藏因管理不善或者其他原因造成的高于成本预算编制成本的情况发生。单纯性考核指标的弊端已经凸显，成本预算的最终目标是确认项目成本，而不是确定项目收益率指标，只有这样我们才能够锁定成本，确保目标成本的实现。

2.3 科学划分成本核算单元，严格过程控制

项目实施过程中，成本发生不可能都按照成本预算情况发生，实际施工过程中便要求项目按照工程特点，合理划分成本核算单元，进行再次预算的二次分解。成本核算单元是分析、控制、考核过程成本的基础，成本核算单元划分的粗细程度可以根据各单位管理水平的高低、各项目的不同实际而不同，但总的原则是成本核算单元必须到工、料、机、管，必须到结构物，大型结构物必须到各工序。与此相配套，必须跟进相应的成本核算能力。只有这样，才能锁定各作业单元、各作业队的成本

只有同时满足成本核算单元的科学合理划分及其相应的核算能力，才能够对项目成本实施有效的过程控制。依据成本核算单元分别签订二次分解责任合同，细化到劳务、材料、机械设备、管理费等等各个细目及各个责任中心、责任人，进一步明确经济责任关系及限额成本，在成本实际发生过程中时刻紧抓成本、尽可能的将实际成本控制在目标成本之内。

2.4 定期经济分析核算，有效堵塞成本漏洞

施工企业的宗旨、性质决定工程项目管理以盈利为目的，定期经济分析、成本核算并通过与成本预算执行情况进行对比，从而及时发现与目标成本的差额情况，以便调整施工方法和要素配置有效堵塞成本漏洞。经济活动分析是项目前期经济运行情况和各项制度落实情况的一个阶段性小结，也是分析项目前期成本管理有无管理漏洞、资源配置是否合理、各项决策是否得到实施的一个过程，是分析问题、发现问题、制定措施、改进问题的重要手段，其最终目的是进一步提高项目经济管理水平。

经济活动分析就是要做到收支匹配，实事求是，全面反映项目当期成本构成情况，通过与预算及经验数据进行比较，进一步对成本进行分析。收支匹配即要做到有收才有支，施工过程中难免会出现与设计图纸不符的情况，这种情况下往往因为变更手续的滞后导致收入不能及时录入，那么在进行经济分析时就要依据实际成本支出情况对收入进行合理预估，以免造成经济分析数据不匹配，影响其真实性。实际成本的汇总过程中，要各个核算单元全面真实、实施求实的进行归集，劳务、材料、设备、管理费等等各个核算单位都要以成本预算为基础对各担任单元的成本进行核实，及时准确归纳，并及时与往期数据进行分析比较，对出现较大出入的地方进行批注，经济分析核算时要及时反应问题，以便及时进行整改，以便调整下步工作。

2.5 落实考核兑现，激发全员成本控制积极性

责任是推动责任成本管理的外在压力，奖罚则是推动责任成本管理的内在动力，要建立项目绩效工资与责任成本预算节超挂钩制度，提高了项目管理人员进行经济活动分析的积极性和主动性。考核兑现不及时，责任成本激励作用就会大打折扣。这就要求在项目责任成本管理中，需要狠抓成本核算分析的及时性和考核兑现的时效性，，要对完成各项经济指标的项目根据合同给予重奖，对没有完成经济指标的项目根据合同进行处罚。

实际施工过程中，因各种不可预测因素导致成本有较大变化的，在考核兑现时应当依据成本变化原因，对成本预算及上交款指标进行调整。也就是项目成本预算不是一成不变而是要依据项目实际情况进行动态性调整。如项目遇工期的重大调整，施工方案的重大调整等等，都会造成成本的大幅变动，如果不能够及时对成本目标进行调整，势必会给项目职工造成负面影响，从而对项目成本管理工作造成更不利制约。另一方面要加强项目变更索赔意识的培养和加强，变更索赔实现的收益也要适时进行考核兑现，只有这样才能够进一步激发项目业务人员的变更索赔主动性。当然，企业本级也要加强项目业务人员的业务指导和最新政策的学习解读，尽可能将最新的变更知识及索赔方向传达下去。

3 结语

企业的各项经营活动都已盈利为目标，项目是施工企业利润的直接来源，而目标利润的实现是在责任成本工作实施的基础上逐步体现出来的。责任成本工作的开展和落实，直接影响到企业利润的大小，开源节流就是要项目的日常的施工生产活动中，始终坚持成本为先的理念，将成本理念贯穿项目始末和项目的每一项生产活动中，从而以最优的成本支出取得最好的利润。只有更好的进行责任成本管理工作，不断完善和改进成本管理方法和制度，企业才能够取得更大的盈利空间，取得更好的成绩。

［1］杨焕喜.浅谈建筑成本管理中存在的问题及对策.科技传播，2011.

［2］姜剑君.浅析公路工程成本管理与控制.建筑遗产，2013.