论新形势下酒店财务管理

曾 伟

（辽宁友谊宾馆 辽宁 沈阳）

2015年，中国经济下行压力加大，商务、政务类消费萎缩以及运营成本不断上升等一系列因素，使得酒店面临巨大经营压力。酒店业在经历了2014年互联网思维、建立联盟、中端酒店市场、OTA价格战、主题文化酒店、降档、并购等一系列组合拳后，酒店市场将会更加理性。理性发展、回归本位、回归常态、苦练内功，将是酒店得以生存发展的必由之路。通过科学、规范及精细化财务管理，助推酒店经营管理水平优化升级，开源节流、转型创新，增强酒店的生存、盈利和发展能力。

一、提高财务管理重要性认识，完善财务管理体系建设

以前提到财务，多数人会想到记账、算账、报销，觉得财务工作就是一个部门的事情。其实，随着经济发展，现代酒店财务管理已成为酒店经营管理的核心，财务工作贯穿酒店每一项工作。财务管理水平及是否高效有序运转，已成为制约酒店经营管理目标实现的重要因素。

二、提升财务管理助推力，加强事前事中控制

通过财务管理助推经营活动有序开展，事后统计变为事前介入、事中监管、事后统计分析，实现良性循环。财务分析重点是根据会计核算资料等对财务收支计划和各项指标的完成情况进行分析，通过分析对比找出差异，分析差异形成的原因，分清经营管理各环节对完成指标的贡献和应负的责任，以便有针对性地提出改善经营管理的建议。财务考核则对酒店当前的财务活动进行评价、监督和检查，这也是督促酒店提高财务管理工作质量的一种有效方式。

三、严格执行经营指标目标管理

以市场预测为基础，结合经营管理目标，制定酒店及部门经营指标。通过落实经营管理目标责任制，实行经营指标归口分级管理，将经营指标分解归口到各职能部门，部门再向下分解，明确责任和权利。提前制定考核标准，定期组织考核评价，实施奖惩。通过量化的分级归口管理，对酒店的各种支出进行规范控制和监督，确保财务收支计划的顺利完成。

四、建立健全完善的内部控制体系

1.预算控制

酒店在经营管理目标确定之后，首先要编制各项经营及管理指标，即预算。预算要以达到一定经济效益为前提，对经营管理提出新的建议和要求，使酒店的经营管理计划体系科学合理。制定预算应特别注意某些指标之间的联动关系。以客房部为例，将可变费用如水电、洗涤、一次性用品等与住客率指标联动，可提高指标制定的科学客观性。

2.资金管理控制

如果说利润是酒店的空气，那么现金流则相当于酒店的血液，因为现金流出现问题导致企业陷入困境甚至破产倒闭的例子不胜枚举。资金管理可以从三个方面入手，一是基础管理，要制定规则，明确资金使用的权限、流程和标准；二是资金收入的管理，最重要的是要做到应收尽收；三是资金支出的管理，明确审核权限，严格审批流程，加强约束。另外，酒店应加强往来账款的管理。一般来说，当客户延迟付款而供应商急于回款时，企业将有可能陷入资金周转困难。相反，当酒店付款周期长于收款周期时，相当于酒店从供应商那里获得了 无息贷款 。

3.成本费用控制

当酒店经营收入一定时，利润空间取决于成本的大小。成本管理主要是通过目标成本的测算，分解各部门成本；制定标准成本，将实际发生的成本与标准成本相对比，寻找差异及原因。

（1）人工成本控制。人力成本是可由酒店自主控制的最大一块成本,国内多数酒店一直都在探索更好的解决人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上尚有提升空间。目前部分酒店尝试同业酒店间人力资源共享，或者与服务学校合作以学代工，也是较为有效的一种选择。

（2）餐饮成本控制。设定餐饮标准成本，对照实际成本与标准成本之间的差异，及时查找原因，减少人为浪费和过度损耗。

（3）能源费用控制。首先，节能降耗是提高酒店经济效益、实现经济增长的有效途径和重要手段。在保证服务质量的前提下，通过强化内部管理，力求用最少的能源消耗获得最佳社会效益和经济效益。其次，能源消耗部门每日按时记录各类能源的实际消耗基础数据，填写统计表格，详细分析整体能耗变化，建立能源消耗数据库。此外，各部门建立设备设施档案，准确掌握每个耗能设备消耗能量大小和时间。结合各自情况对水、电、空调等设备设施和易耗品、消耗品、原材料等建立具体使用可操作管理制度和节能守则。

（4）资产管理控制。明确以财务部为资产管理的综合部门，全面监督和切实保证宾馆资产的安全性、完整性和有效使用。财务部协同仓储部制订切实可行的资产管理制度和财务管理办法，规定各类资产界定的标准、资产增减或维修的手续、建立健全资产账卡和记录并定期清查盘点各类资产。

4.采购工作控制

加强计划和批量采购，减少因临时采购陡增采购成本情况发生。在实际采购中，应坚持执行询价制度，建立供应商准入制度及淘汰机制，达到一定金额的采购计划实行招标比价。

五、主动适应经济形势新常态，开源节流转型创新

在酒店业竞争如此激烈的今天，有效实施开源节流、挖潜创效对于提高酒店经济运行质量、提升盈力能力显得更为重要。

1.做好多种经营，拓宽创收渠道

近几年来，友谊宾馆一直致力于传统经营以外业务模式的探索，包括成立第三产业开发部门，着力打造友谊婚庆服务品牌；投资成立园林公司，对外承揽绿化养护业务；洗衣房对外承接业务；传统节日期间推出时令礼盒；首创沈阳首家水下婚纱摄影项目。此外，为丰富餐饮结构，又引进一家正宗川味火锅品牌，并将火锅店楼前的空地开设为户外啤酒花园，形成了室内外环境互动、菜品互通、客户共享、收入互补的良好局面。

2.盘活闲置资源，拓宽增收空间

通过可行性分析，对闲置多年的废弃锅炉房实施功能性改造，作为商务写字楼对外出租，年租金收入逾百万元。另外，有效整合客房资源，将楼号整体或部分出租，增加长包房收入。

3.通过联合互动，实现资源共享

与代管酒店在人力资源、物资调配及营销联动方面实行资源共享，以减少支出达到节支增效。同时，对外房屋（场地）目标客户选择上兼顾未来效益，通过引入高端月子中心，实现良性互动，带动宾馆消费收入增长。

4.盘活资金存量，实现收益增长

合理确定资金的需求量，按照节约使用资金的要求，较为准确地确定在日常资金需求，并对特定情况的出现及其资金需求规模进行预测。根据账面资金情况灵活转存，实现利息收入最大化。

六、实施精细化管理，划小核算单位

科学组织会计核算，及时提供真实可靠的财务信息。为了观察和控制资金收支的流向，需要对涉及资金收支、增减的业务予以确认、计量，按规定的形式进行记录，按规范的方法进行加工处理，使之形成系统的、综合性的财务信息，并定期编制财务报告，为有关方面的预测和决策提供财务依据。

众所周知，日本京瓷集团创始人稻盛和夫先生通过划小核算单位等一系列措施办法拯救了破产企业日本航空，实现了日航的涅槃重生。细小的组织便于掌握各种费用的使用情况，从而进行改善，容易促进全体员工参与经营。根据核算衡量部门贡献度，加强目标意识。通过迅速的经营结果反馈，能给予员工意识上强有力的影响，激发他们更加努力向上的能量，不断挑战高目标。同时，各个部门的经营结果也能通过核算结果进行衡量。

七、强化企业经营风险意识

随着互联网经济不断发展，线下实体经济受到的冲击日益加大。面对日新月异的市场变化，酒店同仁需提高风险意识。一方面强化资本预算，控制固定资产投资。固定资产过大问题是导致酒店倒闭的主要原因。因此，在进行投资时，企业必须慎重考虑方案的可行性和可控性。另一方面科学安排营运资金。根据有关资料显示，过去几十年发生的企业倒闭案中，大部分企业是由于营运资金安排不当导致财务困境进而恶化倒闭的。