企业项目管理问题探讨

李 伟 李序成

内蒙古自治区有色地质勘查局 呼和浩特 010020

企业项目管理的最终目的是实现企业利润最大化，而建设项目施工管理水平的高低、施工质量的优劣、文明施工程度、项目收益情况等与企业项目管理有直接关系。那么如何在确保生产安全的前提下，通过成本、质量、进度控制等手段并协调参建各方共同努力，实现经营利润的最大化是企业项目管理中值得深入研究和探讨的问题。

企业项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，是企业经营管理中的基础管理。企业把项目管理作为企业管理的首要任务和工作重点来抓，不断提高项目管理水平，对建筑企业的生存与发展有着至关重要的意义。

一、企业项目管理中存在的主要问题

当前，多数建筑企业已经按照现代企业管理模式，建立了以项目经理责任制为核心的企业管理体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理控制，提升了企业经营管理水平和市场竞争能力，保证了企业稳步、健康、持续发展。但是随着全球经济一体化的发展，建筑市场环境发生了急剧变化，跨国、跨行业资本的介入，造成建筑行业竞争日趋激烈，建设单位需求趋于严苛和多样化，造价透明度、垫资、压价的幅度越来越大，质量要求越来越高，工期要求越趋紧，在这样的新形势下，给企业项目管理提出了更高的要求，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。

（一）“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的企业经营原则未得到充分贯彻。

一是企业项目管理体系不完善，企业与项目的责、权、利关系界定不清，利益关系模糊，项目配套制度措施不健全，监督失控，责任制考核流于形式，执行不力。二是项目目标偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益，轻企业整体利益，导致项目盈利、企业亏损。

（二）资源配置管理缺乏系统统筹管理能力。

一是人力资源管理水平滞后，没有专业人力资源管理人才，没有建立相应的制度、措施及办法等。带来的后果就是国有施工企业的中、高级管理、技术骨干人才向股份制民营企业流失，同时伴随着管理理念、施工技术、目标客户、企业市场的流失，间接影响了公司团队的凝聚力及员工素质的提高。

二是缺乏高素质项目经理队伍建设、培养机制。对项目经理素质的提高不够重视，团队安全、质量、技术、法制等观念意识教育不够，队伍建设与企业发展战略不相匹配。严重影响企业可持续发展和员工的积极性、创造性。三是材料采购、机械设备的使用、租赁控制管理不够科学，虽然部分施工企业建立了内部租赁成本核算体系，但还存在材料采购制度执行力度不够、机械设备使用保养管理薄弱的现象，超负荷使用机械设备的现象比较突出，周转材料时有丢失、缺损比较严重。

（三）成本控制管理的预测、核算、分析体系不健全。

建筑施工企业都有一套成本控制办法，但基本上都停留在采购、分包、非生产性开支控制等价格控制层面上，未建立起预测、核算、分析体系，更谈不上全员、全面、全过程参与控制的层面。首先成本管理事前不预测，没有成本控制计划。究其原因主要是项目管理人员配备不齐，兼职严重，缺乏成本预测能力或精力。其次没有明确的成本核算指标，成本控制计划的缺失，造成责任成本的缺失，分析核算无法对照。三是成本分析停留在成本报表层面，局限于事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析，由于缺乏责任成本核算的资料，无法开展责任成本分析。

（四）风险管理与预警、防范机制不健全。

建筑施工企业是公认的高危行业，建筑产品先定价后生产的特性决定了行业潜在的市场风险。风险控制的突出问题是多数施工企业管理层对行业风险认识不足，如行业市场爆发性向好时，企业管理层对行业分析有时误读错判，对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期等成本风险失去判断；对盲目扩张带来的资源配置问题估计不足；对联营失控可能出现的利润损失、信誉下降、市场丢失的后果严重性疏于防范；对资金链断裂、资产负债率居高不下、偿债能力不足等财务危机问题缺乏防范意识。

（五）绩效考核、评估体系缺乏科学合理性

主要表现在企业项目管理责任考核流于形式，包赢不包赔；绩效考核不透明；权利、责任、利益不对称；业绩考核与工资收入不挂钩、不落实；项目部与职能部门考核不平衡，落差过大。

（六）建筑施工企业信息化建设还显滞后

目前建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、无纸化办公、企业主页建设阶段，缺乏系统设计和总体规划；对信息革命认识不足，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化的作用还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。

二、提高企业项目管理水平的对策建议

（一）理顺企业与项目的利益关系，优化项目部的组织机构。

企业管理层应建立统筹整体绩效最大化的战略思路，而不是单个项目绩效的最优，提高企业综合管理水平，增强竞争实力。要构筑适应市场变化、企业发展、运营高效的企业项目管理模式，最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系包括如何确定项目经理的授权与约束的关系，授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的企业项目管理责任，导致缺乏积极性、创造性；授权过大，公司管理层面难以对项目实施监控，致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。应坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等，并切实落到实处。一是完善项目部的组织机构。按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业分离；同时，项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而使技术人员过多兼职，致使工程质量下降。二是完善项目经理责任制度，建立完善的企业各类定额。责任制要不断完善，使之科学化，具有可操作性，同时要制定各类管理目标定额作为责任制考核的依据尺度。

（二）优化项目生产要素资源的配置。

如何充分利用企业有限的资源，使之充分优化配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节，资源的科学合理配置直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益。一是要根据企业项目施工及环境地理因素等特点，统筹安排项目管理人员配置、资金需求、生产要素分配等总计划。二是要按照工程规模与管理水平相适应、工程技术难度与技术实力相适应、工程总量与机械设备力量相适应、自有资金实力与工程需要相适应的标准进行安排。三是完善建立企业人才库并完善考核、培养、选拔机制。要加强企业项目管理团队的建设，重点培养项目经理及高级技术人才，遵循“公开考核、竞聘选拔，量力而用”的原则，既注重业务素质，又注重个人思想品德。四是建立互利协作单位资源信息库。建立主要材料供应、专业分包、劳务分包等协作单位信息库，定期跟踪考察，及时掌握他们的经营情况、诚信度趋势实力变化，加强过程控制和跟踪管理，以便在招标过程中准确选择合作伙伴。

（三）建立和完善成本管理控制体系。

成本控制体系是指建筑企业要对各项目部设定总的成本控制目标，项目经理为第一责任人，将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统。成本管理体系看起来控制责任主要是项目经理，实际上项目亏损的主要原因还是因为对项目管理的失造成的，须采取以下措施进行有效防控。一是要管理工程中项目经理责任制总控目标必须明确、科学、可操作。二是成本管理的预测、核算、分析体系要认真执行。三是公司管理层面明确责任人和奖罚办法，根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。四是加强过程控制，定期监督检查落实控制情况，必要时及时调整和完善。五是加强公司层面对主要材料、分包、劳务定价、设备核算的招标控制。

（四）健全有效的激励、约束、调控机制。

建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工、调动积极性、激发创造性、确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理、收益与奉献挂钩的原则，可适当拉开差距，并兼顾公平，认真分析、定位每个岗位的价值奉献。要特别注意测算技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位，运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程企业项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。

（五）强化风险管理与控制。

建筑施工企业项目管理面临的风险，归结起来包括市场风险、产品风险、人才风险、财务风险四大类。市场风险是指竞争激烈、报价失策、市场占有率的丢失等。产品风险是指不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等。人才风险是指专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构不合理等。财务风险是指现金流断裂，偿债、工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化风险意识，建立和完善风险管理与预警、防范机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。

（六）加快信息化建设的步伐。

信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台、提升企业形象、增强竞争实力、增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。

[1]何良瑾.突出创新抓特色.强健组织促发展《中国有色金属》2012（24）.

[2]李玫.攻坚克难稳中求进.创新趋动转型升级《中国有色金属》2015（5）.