团队管理在ITMP项目中的应用研究

蒋 波 童忠贵

（苏州热工研究院有限公司，江苏 苏州215004）

0 前言

在役检查技术管理平台项目（ITMP）作为集团运营事业部18个大管理平台的首个立项，旨在提高核电厂核岛/常规岛设备信息、计划信息、检查结果等内容的数字化管理水平，其重要性不言而喻。ITMP项目的实施分为功能预设、客户需求调研、初步设计、方案论证、详细设计、项目实施、内外部测试、系统运行与维护等8个阶段。从项目实施的角度看，ITMP项目具有涉及范围广、维护周期长等特点，为了保障项目的顺利实施，有必要将项目管理理论与技术应用到ITMP项目中去。

项目管理是在分配、管理已有资源的基础上，对项目的进程进行计划、调度、监视和控制，进而实现项目既定目标的一个过程[1]。ITMP项目团队作为一种跨功能型团队，团队的整体能效状态直接影响项目的成败及质量。本文结合ITMP项目的特点，对ITMP项目团队组成、团队过程、团队管理等关键因素进行了探讨与分析。

1 ITMP项目团队组成

良好的团队是高效完成项目的基础。根据ITMP项目的特点，项目组可分为在役组和开发组，相关角色如下：

1）项目负责人：作为项目的创导者与责任人，把控着项目建设的全过程，也在项目管理系统中起着决定性的作用。良好的团队要求负责人知识与经验并重，具有很强的决策能力，能有效落实计划。

2）项目评析师：作为在役组组长，主要负责在役组的协同管理和项目方案的评价，综合分析核电厂业务需求和项目成本效益，为ITMP项目提供切实可行的方案。

3）在役检查员：ITMP项目主要是承接核电厂核岛、常规岛的在役检查项目，在役检查员作为在役检查的业务专家，其任务包括：开发前，根据项目预设方案，梳理明细所分管业务的技术需求说明书；开发中，跟踪测试并提出修正意见。

4）开发协调师：开发协调师是开发组的组长，作为连接在役组的桥梁，其具有理解开发需求、协调开发任务、协同管理开发组的重要作用。开发协调师应基本了解在役检查、程序开发等专业知识，合理安排团队成员的分工协作。

5）开发技术员：开发技术员是将转化为现实的关键人才。技术员应能根据团队现有的技术基础，从技术层面，向在役组反馈全面的技术性意见，评选最佳的技术实现方式，最终将ITMP项目方案转化为实际成果。

2 ITMP项目团队过程

分析ITMP项目的既有规律，发现其团队的形成与发展大致有4个阶段。

2.1 初级阶段

在初级阶段，ITMP项目团队并不完善。项目负责人、项目评析师作为项目的活动主体，负责对ITMP项目进行全方位的调研与分析。调研与分析的重点在于，确立电厂业主的需求以及项目的运作模式，保证项目开发的市场性、可行性与可持续性。

2.2 发展阶段

根据初级阶段的调研结果，项目负责人进行团队的组织构建工作，包括岗位设置、人员配备、拟定管理制度、规范沟通渠道等。同时，项目评析师根据项目预设方案，统筹安排在役检查员编制《ITMP项目技术需求说明书》，形成切实可行的方案用以指导项目开发。

2.3 平衡阶段

这一阶段中，团队成员的角色已十分明确，并形成了较好的合作默契，在如何交叉运作、如何攻关难题等方面达成高度共识。项目已步入实质性、全面开发的阶段，项目负责人基本实现了对项目开发的过程控制，团队集体也获得了实现既定目标的信心与动力。

2.4 优化再平衡阶段

随着项目开发的不断深入，项目团队对ITMP项目会有一个深化认识、优化改进的趋势。此时，项目负责人应根据实际情况，引导团队进行项目方案、团队组成、人员分工等方面的优化，将不利于项目开发的因素及时清除，保障良好的团队环境，促进项目的高效开展。

3 ITMP项目团队管理

3.1 合理运用约束机制

对团队管理者的约束机制。在ITMP项目中，实行的是“上层管理者—项目负责人—组长”三级管理模式。按照“委托—代理”理论，管理者自身的价值水平取决于管理者在以往任务中的付出和绩效[2]。因此，上级管理者应根据下级管理者的价值水平，恰当引入竞聘淘汰机制，并使其报酬与自身价值水平呈强的正关联性。

对团队成员的约束机制。管理者对成员的约束，是通过管理权力对成员指导、激励和监督。成员之间的约束，通常采用成员互评的方式，但这存在“投机取巧”的问题，解决方法一般有两种[2]：一是“最高、最低分数排除法”，但这需以参评人数较多为前提；另一个是“自评分数排除法”，但这种方法也可能出现评分偏低者胜的问题，两者均有不足。

结合ITMP项目的特点，本文提出一种权重系数修正方案。方案采取百分制，个人得分W=70%W0+δ×30，其中W0为成员互评分的平均值(0≤W0≤100)，首先用“自评分数排除法”排除自我评分后，将各参评者的所得最高分与全场最高分相比，所得比率乘以该参评者的其他分数，再将修正后的分数求平均值即得W0；δ为绩效系数（0≤δ≤1），是一段时间内，个人创造的个人绩效与团队所创造的总体绩效之比。经过这样的修正后，得出较为合理的排序，结合淘汰机制，即可在团队内形成强有力的约束效应。

3.2 科学运用激励机制

激励可以分为外在物质和内在精神两大类。对于ITMP项目成员而言，他们对赏识、成就感等内在激励方面的需求要远高于外在激励。因此，ITMP项目团队的激励工作可从如下两点进行：

1）强化项目目标与方案的激励作用。在确定项目目标时，团队管理者应对整体目标进行适当调整，目标应该是具体的、难度适中的，既能满足市场要求，又能使团队成员接受并在完成时获得成就感。同时，做好项目方案设计，提高项目的完整性、技能运用的多样性、工作的自主性以及经验反馈的深刻性[3]，从项目本身加强激励作用。

2）强化精神层次需求的激励作用。合格的团队管理者应将员工实现自我的精神需求，融入到团队激励中。积极营造互相信任的团队氛围，根据个人需求进行差异化激励[4]，循序渐进。同时，团队管理者还可以定期对团队成员进行培训，在学习中让成员感受到自身能力与价值的不断增长。

4 结论

团队管理是一项复杂而持久的工作，强调管理思想、方式的科学严谨，有利于加强团队管理的效用。在ITMP项目中，全面深入地分析项目特点，把握项目过程，从合理约束和科学激励方面着手，调动项目成员的积极性和创造性，能有效保障项目高效、平稳地往既定目标推进，团队整体素质也得以全面加强。

［1］张建军,阮启明,李国喜,龚京忠.CIMS项目开发中的团队管理[J].工业工程与管理,2002,7(3):41-44.

［2］杨旭东,栗亮亮.基于约束机制和激励机制的团队管理的优化分析[J].求索,2006(5):57-59.

［3］许小东.关于Rffamp;D团队建设与管理的思考[J].科学学研究,2001,19(2):76-81.

［4］张良,吴涛.高能激励下的团队管理困境及其化解[J].科学管理研究,2011,29(4):87-91.