败北的启示：对上游厂家维系度过高有风险

林玉山参加完在北京的同学会回到他在西部的公司，内心的苦闷再次涌上心头。他知道这并不是小说中的情节，跟当年的一帮同学相比，现在自己的企业规模和发展状态显然问题重重。尽管在酒水圈里，他这个当地小诸侯日子过得也算滋润，但明天企业的出路在哪里？一直让他困惑不堪。正是这次走出去，让他再度审视自己的企业和企业的合作伙伴。

事实上，林玉山在经商的道路上一直十分顺畅。先是做一些常规性的白酒批发，后来奠定事业根基的是跟当地最大的白酒厂合作，全身心地投入市场运作，换来了企业的蓬勃发展，年销售额已达到几千万元，而这款当地酒就占了该白酒厂总销售额的80%，他的销量也占了该酒销售总量的50%以上。问题也由此而来。

二次发展的无奈

2007年，各地经销商跟合作的厂家进行产品开发已经是行业内的一股风潮。林玉山也希望能代理一款自主性强的产品。在跟厂家初步沟通后，他开始了近3个月的市场调查，并拿出了自己的产品开发方案。首先，从产品本身进行调整，使产品个性更加明确；其次，包装进行改换，更符合市场需要，摆脱一贯低端的市场印象；再其次，重新制订厂商之间的责任和义务。当然，调整之后市场如何操作，完全由他本人负责。然而酒厂的负责人告诉他，等酒厂研究后再作答复。

3个月后，厂家正式拒绝了林玉山开发产品的提议。但半年后，厂家便推出了新品。新品无论是口感还是包装，都有林玉山此前设计的酒的影子。新品推出的同时，企业明确提出该新品不给老经销商代理或销售。自己的热情换来这样的结局，让林玉山很是郁闷。

林玉山的郁闷事一件接着一件，别的经销商做市场推广，或多或少都有厂家的支持，他现在倒好，厂家不仅不出一分钱、一瓶酒做市场支持，还每个月都要收市场管理费。林玉山明白，之所以该酒现在可以卖到几千万元，除地产酒本身的品牌优势外，最重要的因素是自己和自己的分销商几年来坚持不懈的努力。他很想珍惜这来之不易的成果，很想通过再一次发力实现自身企业的第二次发展。但现实是厂家仿佛在他脖子上套了一根绳子，什么时候收绳子，他不知道。

另辟它途又遇挫

林玉山是一个很有想法的人，很难让他安于现状，尤其是针对企业的发展问题。他决定重新着眼其他酒种，比如黄酒或者葡萄酒。林玉山代理某名黄酒已经有两年时间。刚开始，厂商合作相当热络，市场也有了不错的开端。但一年之后他发现，黄酒并没有得到当地消费者持续的青睐，销量竟然一天比一

天少。

面对黄酒的疲软，林玉山决定跟厂家一起再做一次较大规模的投入，争取把刚刚开启的黄酒市场持续下去。该黄酒的区域经理也大为赞同，两个人针对重要的餐饮店和大卖场都拿出一套促销体系，其中费用部分由厂家和经销商均摊。

然而，就在林总部署完公司业务人员下一阶段要加大黄酒推广力度时，区域经理被调回浙江。不久，他得到确切消息：该酒厂开始大范围收缩销售半径，取消一些前景不明的市场投入，而他所在的城市就是厂家要战略撤离的其中之一。很明显，对于一个厂家都不想要了的弱势市场，林玉山期望该产品给公司带来持续增长的计划不得不嘎然而止。

面对诸多挫折，林玉山无奈地说，他很羡慕那些能合作十年甚至十几年的厂家和代理商。他的梦想就是遇到一个产品和品牌都不错的厂家，然后一起努力，好好做做市场。可就这么一个简单的想法，实现起来却如此艰难。

经销商也是物流商

生意中出现的种种问题，归根结底，是出在老板自己身上，本文中的案例即是如此。从表面来看，是林玉山进行合作的这几家企业不厚道，没有诚信，甚至是出尔反尔。其实从本质上来说，是林玉山自己的很多工作没做到位。因其出发点的错误，而导致了后面一系列问题的发生。

林玉山产品销量的八成来自一个上游厂家，维系度过高，虽然简化了商品结构，但同时也带来了非常大的风险。毕竟，把主要业务都维系在这一个厂家身上，把绝大多数鸡蛋都放在一个篮子里，万一发生什么变故，就会对经销商产生整体性的重大影响。一般来说，经销商对单个厂家的商品维系度应控制在三成以下，即便这个厂家出了问题，也不至于对经销商产生过大的影响。

做生意毕竟是商人之间的合作，商人自然是追求利润最大化的。有时候，为了自己利润的最大化，出卖合作伙伴不是什么不可能的事情。在这种事情上，光靠道德来维系未免太脆弱了。厂家既然是有胆子欺负林玉山，甚至是肆无忌惮地违反信义，也就说明厂家根本不怕林玉山，或者说，林玉山手里压根就没有掌握多少能够威慑到厂家的东西。生意中的双方合作，既要向前看，也要向后看。如果对方是君子，自己也得是君子；若对方变小人，自己也得有应对之策。否则，只有被动挨打。同时，也不要被这个多年的合作关系所麻痹，人都是会变的，合作历史悠久并不代表对方的品行可以保持一致。

经销商是干什么的？经销商就是物流商，是中转贸易商，以销售为重心。经销商的利润形式主要是战术型，安全第一，短期见利。话虽这样说，但很多经销商在生意做到一定程度的时侯，就开始做些脱离经销商特性的事情。例如进军上游领域，从贸易商做到生产商，或者进行市场培育工作等等。从表面上看，这是在发展、在前进，但是作为经销商，你在技术上做好准备了吗？在财力上做好准备了吗？在人力上做好准备了吗？

综观整个案例，主人公林玉山做了几个经销商不该做的事情，而该做的事情恰恰又没做。例如市场培育，过多的维系在某一个厂家身上，在没有充分准备的前提下进军上游领域等等。一些经销商必须做到的事情，他又没做到位。例如打造经销商自己的品牌，引导厂家或其他经销商进行市场培育，强化自己下属的销售网络（这是经销商吃饭的本钱），整合其他人的资源等等。此外，本案例中，未发现林玉山手下的团队做了什么工作，难道这些事情都是林玉山一个人在操心、在面对吗？

其实，在林玉山身上，能明显看出打工给他留下的痕迹。例如喜欢扩张，喜欢向前看，过多的信赖合作伙伴，没有考虑给自己整根结实的大棒在手里，很少想到整合别人的资源来做事情，没有充分利用手下员工的脑力资源等等。最为关键的一点是，没有检讨自己的问题，总认为问题出在别人身上。在这几个事件的思考上，林玉山的思维模式中还带有许多打工者的思维习惯或者说痕迹，没有从一个老板的角度去思考。

有三点建议：

一、进行深刻的自我检讨。别总在别人身上找问题，自己做了许多不该做的傻事，失败之后却说是别人的问题。

二、给自己找根能震慑上游的大棒在手里。这里必须想清楚两个问题：经销商靠什么吃饭？对方怎么样才能

怕你？

三、一个人的智慧是有限的，一群人的智慧是无限的，发动手下员工一起群策群力。

P94公司“解套”：提高附加值保持顾客忠诚度

中层管理人员缺乏给企业套上瓶颈

欣欣公司是汽车防盗产品制造商，以外销为主，一年前开始操作国内市场，由于质量稳定、价格适中，市场风声水起。

欣欣在山东省的总代理老张，是当地响当当的人物，靠“三五个人、七八条枪”在市场中打拼了出来，渠道网络广泛、稳固。但是，自从半年前公司的销售经理离职之后，手下这些业务高手相互不服气，各自为政，只有老张能镇住他们，可老张没有精力管理具体事务。老张公司苦于没有优秀的中层管理人员，为再发展套上了瓶颈，业绩逐步下降。

瑞奇是欣欣的主要竞争对手，经营市场多年，品牌知名度高，市场表现强劲，但在山东市场的发展却一直不温不火，关键原因是其代理商代理的品牌太多太杂，没将瑞奇作为主推。

瑞奇多次想弃旧换新牵手老张，却被老张多次坦诚谢绝。原因是，自从公司的销售经理离职后，一直没人能接任，中层力量断层，即便接了瑞奇也很难做好。而且会自找麻烦，恶化与老伙伴欣欣的关系。

事实上，由于缺少团队的管理人员，已经给老张带来了连环反应。比如，新人根本培养不起来，老张很认可能力也很强的新人或大学毕业生，由于业务高手们鸡蛋里挑骨头，3个月试用期不满就主动提出了辞职。

尽快确定中层管理人员，已经是老张当前最头痛的难题。老张知道，尽管自己在山东被视为“黑马”，但是经销商要解决当前的人才难题并不容易。毕竟实力还不够强，待遇也不高，平台还不大，不足以吸引强势代理商的销售负责人，而弱势代理商的销售负责人自己又看不上， 更何况空降职业经理人的风险也很大。如果内部培养销售负责人，却又不是朝夕之事。

老难题琢磨了半年，终究要解决。为了稳妥，老张决定从3个核心业务员中培养出一位销售经理，并制定出一套为期一年的“赛马”政策：

1、分别给3个核心业务购买营销和渠道管理等书籍，计划在6个月后进行理论考试；

2、每人带2个业务新手，看谁带的队伍成长更快、业绩最好，同时考核各自区域内的销售指标和执行情况；

3、三人竞争上岗，开展竞选演讲，老张还邀请了省商会的三五个领导做

裁判。

对手带来的人才

老张的“赛马”政策刚刚推行5个月，这时瑞奇的代理商内部发生动荡，销售经理李华与老板交恶，决定跳槽。这时李华的老朋友、瑞奇大区经理很热情地找到了老张：如果老张代理瑞奇，将牵线老张与李华一起打天下。

千军易得，一将难求。李华在山东行业内有相当大的知名度，在销售能力、管理能力、客户网络方面都是一把好手，而且经过了多年的正规化锤炼。老张相信，要成为优秀的管理者是需要某种特质的，而李华就是拥有这种特质的人。从三位老业务员中“赛”出来的销售经理，再磨炼两三年也很难达到李华的高度。

其次，李华很熟悉瑞奇在山东的网络，老张将李华挖过来了，就能很容易带来不少销售终端，做瑞奇将更容易（更何况瑞奇是老品牌，比欣欣产品的市场认知度更高），而且一开始就有不小的销售基数。

第三，三个核心业务人员每人带了两个业务新手，时间已逾半年，基本熟悉业务运作，即使核心业务人员对李华有抵触，业务也不至于大规模“断档”。

最后，瑞奇在其他市场都比欣欣产品做得好，如果让欣欣、瑞奇两个产品形成竞争，各自为了争取更大的市场份额，将会投入更多资源，只要平衡好两家关系，自己就能坐收渔翁之利。

李华就是自己梦寐以求的合理人选。老张经不住诱惑，决定放手一博：由对手的销售经理李华打点自己的生意，同时从对手手里接纳瑞奇为山东代理商。

欣欣公司的“造反”

欣欣大区经理获悉李华即将加盟老张的消息时，非常吃惊，他在给公司的紧急汇报中分析了3点原因：

1、如果老张接纳瑞奇产品，必然分散老张的资金、物流、人员等资源；

2、以前欣欣产品在老张手里占绝对主导地位，而现在凭借李华与瑞奇的交情，李华必然会大力推广瑞奇以报答推荐之恩，那么欣欣产品在老张公司的地位必然下降，甚至会变得相当难堪。

3、现在的渠道网络都很开放，李华熟悉老张公司的网络之后，熟悉瑞奇的他一旦针对欣欣产品的软肋制订销售政策，将很快吃掉欣欣的市场。

欣欣大区经理提出了两种解决方法：砍掉老张，直接成立办事处，并与终端直接对接；或者是砍掉老张，另找代理。

但是现在做这种调整，时机显然不够成熟。首先，销售人员掌握的终端数量很少（该产品的渠道模式是：省级代理商直供终端，终端主要包括汽车维修店、汽车改装店、汽车美容店以及汽车4S店），老张的核心终端老板也都是在老张的引见下才见过。

其次，行业内都清楚，老张选择产品很谨慎，对拿到的产品都很下功夫，老张一旦放弃欣欣产品，其他代理商就要掂量掂量，轻易不敢接。更何况老张在省内以“有仇必报”而闻名，曾有厂家与老张关系不和而断绝生意，结果老张砸货砸价不惜代价，硬是把该产品砸出了当地市场。

因此，现在做调整的话，短期内销售量必将大幅下滑。但是，如果不砍掉老张，有没有其他办法让老张继续主推呢？

大区经理清楚，李华刚刚上任，老张原有的核心销售人员会不会听李华调遣，谁也不敢下定论。毕竟，三个老臣有望通过“赛马”成“将”，现在半路杀出来一个李华，让每个人的梦想顿时破灭了，这时消极怠工、暗中反抗甚至唱反调不可避免，迟早有人要努力证明一件事：李华的能力不过如此，请他来做销售经理是件错误的事。他们可能不会主推欣欣产品，但更不会遵从李华的意愿去主推瑞奇。

那么，如何利用这种微妙的关系，来煽动业务人员主推欣欣产品呢？公司副总对大区经理提出了自己的想法：首先出面稳住老张的3个核心销售人员，让他们静观其变；随后挑起他们与李华之间的竞争，煽动他们主推我产品，而且要保证比瑞奇卖得好，以此来证明自己的能力。这种“激将+画饼”的方法，说不定更能发挥市场的实际掌控者——销售人员的潜质；如果采用四五个月之后，李华还是在老张这里过得很好，这时旧将没有了耐性、丧失了斗志，也就不再寄希望于欣欣公司了。所以，以上都只是缓兵之计，在这段时间内想方设法反控经销商老张才是长久之计——要想法在半年之内，尽快掌控老张的核心客户和核心终端，到时也就掌握了市场主动权。公司副总刻意提出：这半年之内，公司在市场活动上将会对山东省全力支持。

大区经理对老总能看出这么多步旗而心生敬佩。再也清楚不过的是，今后必然会有一场血战：在经销商老张内部，李华与三个核心业务人员之间将发生一场明争暗斗，而且业绩将决定着各自的话语权。事实上，主导这场血战的真实主角站在背后，分别是瑞奇公司和欣欣公司——瑞奇公司甩掉原来经销商并帮老张挖来李华，断然不会白忙活一场，为了未来的市场地位必然会全力以赴支持李华；欣欣公司将在暗中力挺三个核心业务人员，或者赶走李华，或者对老张釜底抽薪，为甩掉老张做准备。

最后的大难题就是如何执行了：欣欣缓兵之计如何才能有效推行，在半年之内如何夺回市场主动权？

客户对附加值的需求大于对价格的需求

很显然在4-5个月缓冲期后，欣欣有三个选择：1、继续选择老张作为合作伙伴；2、渠道下沉，跳过老张与二批甚至终端合作；3、寻找新的总代理。当然三种方式各有利弊，暂且不表，本文讨论的如果欣欣厂家选择第一个方案，应该怎么做。

首先我同意本案例中总经理的看法：“首先出面稳住老张的3个核心销售人员，让他们静观其变；随后挑起他们与李华之间的竞争，煽动他们主推我产品，而且要保证比瑞奇卖得好，以此来证明自己的能力。这种“激将+画饼”的方法，说不定更能发挥市场的实际掌控者——销售人员的潜质；如果采用四五个月之后，李华还是在老张这里过得很好，这时旧将没有了耐性、丧失了斗志，也就不再寄希望于欣欣公

司了。”

是的，这确实是个权宜之计。坦率地说，靠总代理的内部人事斗争来达到维持与客户关系的目的，毕竟是不坦坦荡荡，不但不是长久之计，也有背营销的本质。本案例中“两个制造商争夺一个经销商的故事”可以提升到关系营销的角度来讨论。

关系营销共分为三个层次：一级关系营销。是企业通过价格和其他财务上的价值让渡吸引顾客与企业建立长期交易关系；二级关系营销。当企业不仅用财务上的价值让渡吸引顾客，而是尽量了解单个顾客的需要和愿望，提供并使服务个性化和人格化，来增加公司与顾客的联系时，就进入二级关系营销。三级关系营销。企业和顾客是双方合作伙伴关系。一方放弃关系将会付出转移成本，关系的维持具有价值，从而形成“双边锁定”。

关系营销认为，一级关系营销是低层次的，尽管这种方式对消费者看起来很有吸引力，但却很难创造持久的顾客关系，因为竞争对手很快就会模仿从而失去优势。三级关系营销是高层次的，因为关系营销不仅仅是手段而且是营销哲学，双方的关系是互惠、稳定的，给双方带来长期的价值，可以获得持久的竞争优势。

本案例中欣欣与总代理的关系就处于一级关系营销的阶段，双方的关系是不稳固和脆弱的，一有风吹草动，如竞争对手李华加盟总代理等便摇摇欲坠。其实我不完全赞成欣欣公司老总提出：“这半年之内，公司在市场活动上将会对山东省全力支持。”如果这个支持仅仅是价格上的。

大部分人喜欢依赖价格这种方式来保持顾客的忠诚度，但竞争者往往会出更低的价格，瑞奇就必定会跟进模仿放手一搏，要知道瑞奇公司实力与欣欣本来就旗鼓相当，再加上李华加盟的大好时机，最终两败俱伤鹿死谁手说不定，倒让总代理老张渔翁得利。所以必须尽可能寻找除价格以外的，难于被对手模仿和超越的方法。

因此我认为缓冲期内欣欣不应首先挑起与瑞奇的竞争，尤其应避免与瑞奇进行价格竞赛，但可以跟随，重点放在影响张华和3个核心销售人员的关系上。最重要的是制定一套有效的客户关系改善行动计划，将欣欣与总代理的关系上升到二级和三级关系营销。通过优质和个性化的服务，为客户增加价值，使瑞奇无法模仿或短时间无法跟进，使总代理担心放弃关系将会有很大的

风险。

事实上，客户对附加值的需求远远大于对价格的需求。比如，旺季优先发货、员工培训计划、与公司上层和各部门的沟通渠道的畅通。因此，企业应该避开价格，把重点放在服务、质量、交货、技术能力和其他能产生新价值的因素上，提供竞争对手没有的产品和

服务。

同时，我相信无论是李华和3个核心销售人员或是他们之间的微妙关系都不是影响欣欣、瑞奇和老张三者关系的关键因素，最关键的还是老张，毕竟只要老张觉得欣欣非常重要无法失去时，欣欣在这场战斗中就成功了80%。

以提高附加值的方式保持顾客忠诚度

三年前我也碰到过一个类似的案例。

A经销商是我公司在浙江的一个重要客户，船运是其主要的到货运输方式，去年影响A经销商销售和利润的最大问题是我公司船期无法保证，造成其断货现象时有发生，尤其在台风季节其运输矛盾更突出，而这时恰恰又是销售旺季。A经销商声称去年由于我公司到货不及时的原因，造成其经济的损失，若今年的运输状况未有改善则应给予其相应价格上的补偿，否则就考虑再代理另一家竞争产品以避免短货的损失。而我们的竞争对手当然不愿意放弃这一机会，不但价格更低3%，更承诺如有同样事情发生，厂家愿承担全部损失。

当时也有人提出尽快掌控其核心客户和核心终端，干脆一杠插到底算了，但我明白这是不可行的。A经销商的下线是一百多个小客户，先不要说如何控制这些终端是个难题，在物流配送上也困难重重。

给予价格上的优惠不是解决这个问题的好办法，经过与公司物流部门协商和讨论，在取得公司上层的支持后，决定在台风季节改船运为火车运输。这会相应增加公司一部分运输成本，但我们认为，对重要客户来说这样的投资是值得的，它比单纯降低价格和给扣点要有利得多，因为以提高服务水平等附加价值的方式来保持顾客的忠诚度更安全、更有效。事实上客户最终对这样的处理也很满意。

同时针对该客户经营的产品品种多、规模大（其仓储式销售的营业场地有几千平方米），由于管理水平有限不能对产品的库存、销售状况了如指掌，由此而来造成的断货现象，我们的销售代表成为他的义务仓库保管员。每次订货，我们根据产品销售趋势和库存状况下订单，然后才由其盖章签字；每次卸货，销售代表都协助其从码头卸货到仓库，其间还通过改进卸货方式使运输损耗降低3%。当然这还只是整个客户关系行动计划的一部分。一个享受惯厂家如此贴身服务的经销商，还有多少勇气离开你投入别人的怀抱呢？

如果企业在满足客户附加值需求方面做得很出色，那么客户会对企业产生很强的依赖性，以二级或三级关系营销提升与代理商的关系，竞争对手要模仿和替代你的难度就变大了。即使你的竞争对手出价更低，但客户可能担心其交货是否及时、产品质量如何、与新厂家的沟通成本加大影响渠道运作等等。毕竟与老东家上上下下都很熟了，做生不如做熟，还是做老品牌放心。