转变发展方式，推进银行流程再造的建议

邓玉红

(建行阜新分行，辽宁 阜新 123000)

流程是企业创造价值的载体，推进银行流程再造是商业银行加快转变发展方式，提高服务效率的主要途径。随着金融市场环境和客户需求的变化，需要商业银行对业务流程进行根本性的重新思考和彻底的重新设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务等各方面取得显著的改善，提高服务效率，满足客户金融服务需要。

一、改善网点功能，加快网点转型

要把前台网点从内部管理工作中解脱出来，剥离其会计核算、信息统计等经营管理职能，真正把网点打造成专注交易、服务客户的服务窗口和营销渠道。要按照客户分流、业务分层的思路，分离简单业务、复杂业务和理财业务，划分网点功能区域，改进前台劳动组织方式，实现网点功能布局从职能结构型向流程网络型转变。具体可通过以下工作实现：一是在网点设置大堂经理，专职负责客户引导和业务咨询。二是推行高低柜业务分离。实现不同业务的专业化处理和不同客户的差别化对待，使排队更加科学，整体上缩短客户等候时间。三是对一般柜面业务实行分柜办理。将目前的高柜窗口分设成普通柜员窗口和高级柜员窗口，按照复杂程度、发生频率和办理时间的不同，将业务分成不同类别，实现柜员与擅长业务的最佳匹配，提高业务处理效率。四是实行网点弹性排班制和错时工作制。根据实际业务量的变化和客户量情况，灵活安排柜员工作班次和不同上下班时间,设置弹性服务柜台,遇有理财产品热销或客户较多时，及时增加临时服务窗口或调整窗口服务功能，以有效缓解柜台服务压力,确保营业资源得到最有效利用。五是在前台实行综合柜员制，打破按业务条线设置柜台的模式，避免不同柜台间出现忙闲不一的局面。六是优化叫号系统，实行智能排队。开发叫号管理系统，实行不同柜台及业务分别叫号,对客户交易实行分类管理，同时增加系统等候时间提示和短信提醒功能，使客户有效分配利用等候时间。

二、改进业务流程，实现前台简化和后台集中

要按照减少流程节点、简化前台交易、强化集中作业、提高交易效率的原则，进行前后台业务分离，把非实时性的与客户交易无关的业务从前台剥离，移交后台集中处理。当前应结合网点转型，把账务核算、客户信息维护、电子汇划、票据交换、批量业务处理等业务事项和对账、稽核等内部控制事项移交后台集中处理，减少前台工作量。对操作性业务与管理性工作尽可能分离，实施集约化的后台集中处理和规范化、专业化的集中监督控制，强化后台监督控制，简化前台控制环节。

三、改造业务系统，增强功能，提高效率

业务流程再造成功的关键是要实现技术和人的有机结合，将技术和人这两个关键要素有效运作于业务流程的再设计与重构活动之中。当前要突出解决系统交易联动和功能整合问题。要进一步增强和完善交易驱动，减少模拟手工的分录取动，减少交易断点，平滑节点控制，增强系统自动化处理，减少二次录入。一是对同一机构内交易，实现柜员一次初始录入；二是对通存通兑、汇款等跨机构交易，实现由发起机构一次处理，对方机构根据下传信息由系统自动检核入账处理；三是对与客户现时交易无关的业务，如代收代付、集中提入、信息维护等业务实现系统集中批量处理。一是要建立统一规范的技术标准，实现不同系统间信息的通用化，为信息共享和交易联动奠定基础；二是要建立良好的接口机制，实现系统间信息的自由交互和交易信息的快速流通，达到信息共享和交易联动的目的。三是信息共享通过在各系统中建立客户信息管理接口及业务信息查询接口的方式实现，交易联动则需要在渠道整合平台上设定交易的业务逻辑，以达到一笔交易分别在多个业务系统中处理的目的。

四、有效利用自助服务渠道，分流柜台业务

进一步拓展和推广自助银行、网上银行、电话银行、手机银行等自助服务渠道，使大部分非现金和票据业务能够通过自助渠道完成，分流柜台业务压力。一方面要加大营销和宣传工作力度，要通过广告宣传、柜台推介、专项营销等方式宣传自助服务渠道，使客户认知自助渠道，使用自助设备，同时大堂经理要加强客户咨询和客户疏导，将客户引导到自助设备办理业务。另一方面要切实解决好硬件问题，首先要加大自助渠道建设力度，增加自助设备，开发、推广自助银行、网上银行、电话银行、手机银行等电子银行系统；其次要进一步扩充电子银行的交易处理种类，放宽交易额度限制，以将更多的业务分流到自助服务渠道；第三要把自助设备的程序设计得更“傻瓜”些，后续支持服务更到位，让更多的客户，特别是老年人容易掌握，而且一旦发生“吞卡”、交易失败等意外，能够及时获得帮助，提高自助服务质量。

五、加快金融创新，丰富支付结算手段

一是研发基于电子银行、网络银行的支付结算和网上签约、网上销售的金融产品，拓展分销渠道；二是开通通存通兑，推出个人支票，扩充网点功能，减少客户对柜台的依赖，平均和分流客户，缓解柜台压力，解决网点之间客户排队差异的问题；三是加强银行间合作，实现跨系统通存通兑、设备通用和资源共享，打破银行间壁垒，实行强强联合，要把仅热衷于对外资银行的合作转化为境内同业间的协作配合。

六、实现内部监督与有效激励的统一

流程再造要求前后台密切衔接，各模块密切协作，是一个维持高效运行的机制。但是任何机制或模式都需要有效到位的监督机制，在流程管理中，内部考核、监督机制必不可少，对员工乃至管理者业务能力和绩效评价要有充分的监控和约束。同时，由于员工的工作强度和对其要求提高，激励措施也应紧紧跟上。网点转型之后如何调动网点人员的工作积极性，确保转型的效果，是一个非常关键的环节。这既需要塑造网点精神，激发员工工作热情，持续展现网点内的礼貌与尊重，提升员工满意度，又需要通过机制建设形成对员工正确行为和期望业绩的正向激励，提高产品的销售能力，确保业务发展战略目标的实现。要建立员工绩效考核制度与目标管理制度，完善员工技能考核机制。对柜员实行等级管理并与岗位绩效挂钩，实行差别化管理。对前台柜员实行计件工资制，根据柜员经办业务量及业务种类系数确定柜员劳动量，再按照相应标准最终确定柜员绩效，对柜员产生“看得见、摸得着”的直观效应，激发柜员工作热情和动力，提高柜员工作效率。

七、加强员工培训，提高业务技能

员工始终是流程再造的第一要素，尤其对于提高服务效率而言，柜员办理交易的快慢与客户排队有着最直接的联系。要下大力量抓好职工的系统培训。网点转型实现业务流程再造，不仅仅是在网点渠道建设、人员岗位职责、服务和销售流程上的转变，更重要的是员工对转型的认识、服务和销售观念的转变。以理念的引导促进员工观念的转变。通过对新的工作方法、行为方式和所需金融知识、技能的培训，全面提高员工的学习能力、应变能力和创造能力，增强员工对新的工作环境、金融业务和客户需求的适应能力和自信心，从而提高对客户服务的能力和效率，使客户满意度持续提升。