中小型企业内部绩效管理水平的改进研究

2015-07-29中国石油浙江油田苟宏

中国商论 2015年17期

关键词：战略目标经营考核

中国石油浙江油田苟宏

中小型企业内部绩效管理水平的改进研究

中国石油浙江油田苟宏

摘要：本文通过对目前国内中小型企业内部绩效管理普遍存在的一些共性问题进行分析，提出改善企业绩效管理的建议。通过分析，建议在绩效管理体系建设、考核结果运用、健全考核激励体系方面着手改善，以促进实现企业战略性发展。

关键词：绩效管理业绩考核

企业实现可持续发展的过程中，人的因素发挥了越来越重要的作用。如何实现公司战略目标与员工个人共同发展，是许多企业需要面对的问题。而目前中小型企业的现实情况往往是：具备一定的人力资源存量，但员工积极性不高、业绩表现很难令人满意，公司整体绩效不突出。加以分析不难发现，除了大部分中小型企业没有系统严格实施公司战略管理外，绩效管理工作粗放、公司经营目标未能同绩效管理有效融合是又一重要原因。绩效管理旨在指导公司各管理层与员工一起围绕实现企业组织目标，共同参与完成绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果运用从而促进经营业绩提升的循环提高过程，通过持续提高的过程促进个人、部门和组织的绩效整体提升，个人与组织同步成长，最终共同实现组织目标和个人目标。

1 中小型企业绩效管理存在的问题

完整的绩效管理体系流程始于绩效计划，通过辅导与实施进行落实、考核与评价得到初步反馈，运用评价结果并进行相应的绩效培训对各环节进行总结，用以指导下一循环期间的绩效管理计划。以上流程环节分别对应Plan计划、Do执行、Check检查、Action行动，构成绩效管理PDCA循环。在“螺旋推进”的绩效管理循环中，通过总结经验指导改进，保证各级组织绩效持续提升。围绕这一过程，我们发现目前中小型企业在绩效管理工作方面主要存在以下五类问题。

1.1 绩效“管理”与绩效“考核”的错位

考核作为一种企业检查绩效实现情况与程度的工具，根据目前国内的情况来看，仍是使用最传统、最普遍的一种绩效检查工具。考核结果直接影响企业发展规划的调整、部门业绩的量化、员工激励薪酬的兑现。大部分中小型企业(尤其以由合伙制转为股份制经营的企业)仍习惯以“业绩考核”替换“绩效管理”，将“考核”等同于“管理”，往往形成了“按辙赶车”的简单做法，未能发挥绩效管理对企业经营的引领作用，从而形成了为了考核得分而工作的简单思维定式，忽略了企业绩效工作本身管理体系的属性。

1.2 对绩效管理工作重视不够

组织绩效的实现应该系统地分解为各部门绩效的有机组合，各部门绩效又应全面分解到各岗位，从而将组织绩效落实到各基层岗位绩效层面。以上流程基于各级管理者建立起科学有效的绩效指标并将组织战略目标细化、分解，“自上而下”逐级分解、“自下而上”形成合力。但目前管理实践中，对绩效管理工作重视不够，注意力仅集中在考核实务上，隔断了绩效管理业务链，造成绩效管理工作不成体系，只关注考核的定量指标、个人利益，未能形成团队合力。

1.3 绩效管理缺乏战略经营指导

绩效考核、绩效管理、战略性经营三者之间，前者为后者的管理工具，从而可见绩效管理不仅是员工管理的工具，更是企业绩效管理、战略性经营的基础工具。绩效管理应围绕实现组织战略目标，层层分解落实，把每名员工的绩效集中到实现组织战略目标上来。而大部分企业在设置考核指标、衡量员工绩效时，没有同企业战略目标相结合，没有发挥企业战略管理工具的作用。

1.4 绩效管理与人力资源管理其他模块脱节人力资源管理是人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理为一体的理论系统，其中绩效管理与其他模块间不是互相孤立的，而是有机结合、共同发挥功效。对绩效管理的评估结果应综合运用到其他环节中指导其他人力资源管理业务开展，而目前许多中小型企业仅仅将考核结果与员工激励机制联系，局限于兑现奖金分配，通过考核得分分配奖金了事，没有真正发挥它对员工业绩应有的引领作用，更谈不上将绩效管理同人力资源管理其他模块联系起来。

1.5 绩效反馈重视不够

在PDCA的管理回路中，绩效反馈十分重要，起到总结经验、沟通提升、指导实践的作用，良好的反馈是链接管理回路的关键环节。在绩效检查得出结论后，应组织相关管理部门对缺陷环节、岗位进行绩效面谈，通过沟通使员工了解组织经营的绩效目标、自己在其中的作用、目前缺陷及改进方案、预期展望。而目前的情况是，大部分企业在将考核结果运用于兑现绩效奖金后，没有进行及时、准确的反馈，缺乏与员工的互动，极端情况下甚至造成管理者与员工之间的矛盾，可能影响到员工工作态度，进而对组织业绩造成不良影响。

2 中小型企业提升内部绩效管理水平的改进研究

以上分析基于构建系统有效的绩效管理体系，激发企业内员工的整体效应，促进业绩目标完成，实现组织战略目标。为此，中小型企业提升内部绩效管理水平应从以下三方面入手。

2.1 重视员工在组织绩效管理中的作用

组织绩效的实现是通过各层级、各岗位的连续运营中得以实现的，基层岗位某项绩效目标的达成与否对整个组织绩效实现看似并无重大影响，但其中对绩效管理中心的组织战略目标的实现产生了根本性动摇。战略目标自上而下分解到组织运营过程中的部分指标未能达成，该部分相关的经营业绩将无法按预期达成。因此，要重视人在企业经营中的重要作用，要在组织内每名员工头脑中树立绩效意识，产生改进绩效的意识，产生实现组织战略目标的意识。

2.2 完善绩效考核体系

2.1 完善合理高效的考核体系，追求企业整体绩效

参照“平衡计分卡”的理念，建立以“经济效益”为核心、以“提高经济质量”为导向、以组织战略目标和经营重点为基础，将业务指标、财务指标、顾客满意度、内部流程及学习能力结合起来的考核体系，用整体发展战略思想引领组织发展，用合理高效的绩效考核指标体系牵引员工追求绩效，最终汇聚到实现组织战略目标上来。

2.2.2 科学制定绩效考核指标，加强绩效管理手段

业绩考核指标在传统的品质型、特征型、运营型、结果型基础上，目前愈来愈朝着兼而有之的综合型指标体系发展。建议结合组织全面预算管理的实施，引入平衡记分卡管理方式找出组织经营的关键业绩指标。在公司各层面建立起相应的关键绩效指标(Key Performance Indicator，简称KPI)，各管理层级间通过KPI进行逐层负责、逐层管控，将组织的经营业绩贯穿到各层级的运营之中。

2.2.3 提纲挈领、突出重点，强化对中层管理者的绩效考核

借鉴国际上公认的马特莱法则(即“80/20法则”)，把主要精力放在对占公司20%的中层管理人员的考核上，再以中层管理人员去带动占全公司80%普通员工的考核，通过分层负责的体制缩减管理幅度、提高工作效率、提升管理效果；对中层管理人员的考核重点放在对其能力的评定和对业绩的跟踪反馈上。在对中层管理人员的考核中建议适度扩大考核面，可以借鉴360度评价的理念，建议在原有上级考核的基础上适当扩展到下级、同事、业务对口范围等多角度，从经营、管理、质量、学习与流程等多方面入手进行评价，从而实现对被考核者的全方位绩效评价。

2.2.4 注重管理循环，规范、及时做好绩效反馈工作

绩效反馈与业绩跟踪应融入考核后的绩效管理业务中，结合工作现状与组织战略目标实现对被测评者进行沟通反馈，慎重对待绩效评价结果，组织绩效面谈要肯定成绩、指出缺陷、分析原因、提出改进建议，并展望改进成效，通过反馈促进绩效改进提升、保证组织目标逐层分解落实到位，最终带动组织绩效管理工作改观。

2.3 健全激励与约束机制

在完善绩效管理系统的基础上，企业内部绩效管理水平还可以从健全激励、约束机制方面得以提升。中小型企业因自身规模有限，无法在人力资源上以量取胜，因此可以通过激励机制、配合薪酬制度促进现有员工的绩效表现，提升组织整体绩效。

2.3.1 完善薪酬制度，科学设计激励薪酬

除了较容易衡量、比较的显性激励形式，还可以通过额外福利和服务，使员工获得一定的非货币性激励。薪酬系统中，绩效工资、激励工资与所应达到的绩效标准要根据企业具体整体绩效状况制定，对激励工资进一步区分长期激励、短期激励分别设计；对绩效工资则应动态管理，防止僵化。

2.3.2 激发员工潜力，提升激励效果

精神激励通过对员工的嘉奖和鼓励，满足员工精神上心理上的需求。关注员工需求，了解员工内心深处的心理需求，探索具体措施，在绩效激励中重点开发、激发员工自身潜力并提高、挖掘员工潜力，自觉为促进企业发展做出贡献。