对外投资企业转型发展的目标体系建设和实践

黄伟平

化工管理

对外投资企业转型发展的目标体系建设和实践

黄伟平

上海华谊（集团）公司 （上海200025）

摘要大型国有企业对外投资企业数量众多，层级纵深，集团总部管理难度很大，面对激烈的市场竞争环境，对外投资企业面临着生存发展的考验，也面临着集团总部整合的考验，唯有转型发展，适应形势的要求，自觉纳入集团总部发展规划，才能进一步持续生存和发展。结合华谊集团的情况，就对外投资企业转型发展的目标体系建设和实践进行深入探讨和总结。

关键词投资企业转型发展目标体系建设和实践

上海华谊（集团）公司（以下简称“集团”）是从事能源化工、先进材料、精细化工、绿色轮胎制造和化工服务的特大型国有企业，至2013年年底，集团拥有包括3家上市公司（双钱集团股份有限公司、上海氯碱化工股份有限公司、上海三爱富新材料股份有限公司）在内的生产经营性企业269家，2013年营业收入606亿元，利润10.14亿元。

集团在追求高端发展、创新发展的过程中，加快对外投资企业的改革调整，不断提升管理水平和经营能力，经济效益逐年提高，企业排名逐年上升，被上海市国有资产监督管理委员会（简称国资委）列入重点扶持发展的六大集团之一。2013年集团位列中国企业500强第231位，中国制造业500强第111位，中国化学原料及化学品制造业100强第5位，中国企业纳税企业前200名的第163名。

1　对外投资企业转型发展目标体系的建设背景

集团要成为具有可持续赢利能力和市场综合竞争力的企业，必须摒弃传统的行政管理模式，转型发展。只有通过一体化战略，集聚资源、资产、资金、人才，集聚核心主业，加快发展优势企业，才能加快提升集团综合竞争力。要有所不为，才能有所为，对不具备市场经济竞争力的企业，必须加快对外投资企业的调整工作，从侧面助推集团总部的经济建设。

1.1对外投资企业转型发展的目标体系建设是集团转型发展的必然要求

集团是从上海市化工局转制而来的国有企业，下属企业中许多中小型企业的历史很悠久，每个企业发展到今天，都有自己独立的发展思路、产业布局、投资取向。2005年清产核资调查表明：集团共有企业786家（见表1～3）。

表1　集团企业层级分布　家

表2集团企业性质情况分布　　家

集团下属小企业大多是依附性的，是为了安置职工而设立的三产企业，经营能力普遍较差，缺乏市场竞争力，依靠主体企业维持生计。据统计分析，其中168家企业已停业、歇业或被工商吊销营业执照，108家企业存在产权不清、经营管理不正常等问题，以上企业占集团企业总数（786家）的35.11%。

二级子公司中，下属企业最多的前十名企业共有下属企业584家，占集团企业总数的74.30%。分析发现，企业间资源分散，内部往来甚多；领导兼职过多，忙于三产企业事务，分散了经营主业的精力；一部分三产企业管理不到位，腐败现象时有发生。

随着上海国资国企改革的深入发展，集团制定了成为具有国际竞争力的化工企业集团的战略目标。对标世界化工50强企业，集团在许多方面存在着巨大差距，仅从企业结构看，存在企业数量过多、主营业务不突出、盈利能力差等问题，这样的企业状况显然难以适应集团转型发展的要求。

1.2集团总部经济建设需要对外投资企业转型发展的目标体系建设

长期以来，企业从自我发展战略出发，实施对外投资，无节制的扩张造成了产业分散、规模效应低、经济效益差等问题，总部经济建设要求集约化管理，集中产业分布，扩大投资规模，提高投资回报率。

集团总部经济建设过程中，对于下属企业，是继续放手自主管理，还是集团总部统一管理，决定了集团的定位和总部经济建设的速度。集团制定了三级定位管理模式：集团总部为决策中心、二级企业为利润中心、三级企业为成本中心，即集团总部加强对资源、资本、资产、资金的运作，实现财务集中、资产集中、技术决策集中和投资决策集中；二级企业组织好生产经营，加强市场运作和成本控制，实现利润最大化；三级企业组织好生产管理和装置管理，加强成本管理控制，实现成本最小化。

集团的三级定位管理模式决定了基层企业未来的发展方向，企业管理一体化成为必然要求，为完善集团企业架构，势必要对众多企业进行梳理，加快对外投资企业调整工作，使每家企业都具有市场竞争力，能够创造利润。

表3　下属企业数前10名的集团二级子公司　　家

1.3对外投资企业转型发展的目标体系建设是建设集团总部经济的组成部分

集团从事化工生产，受到节能减排、城市规划等方面的政策制约，提升竞争力要从多方面综合考虑。面对不同层次、不同规模、不同主营业务的众多下属企业，只有加快对外投资企业调整工作，才能加快建设集团总部经济。

以调整促发展，集团对外投资企业转型发展的目标体系建设力求做到“五个相结合”：与节能减排要求相结合，服务于城市发展规划；与突出核心业务快速发展相结合，紧跟同行业产业发展前沿；与深化国企改革相结合，吸引各种资本做赢企业；与稳定就业相结合，稳妥安置职工就业；与集团管理体制和机制创新相结合，创新求变。着力推进“三个收缩”：纵向消除四级以下企业，横向收缩二级企业投资管理幅度，点上解决非核心业务退出工作。

2　对外投资企业转型发展目标体系建设的内涵和主要做法

对外投资企业转型发展的目标体系建设是指从集团总体目标出发，根据企业的产品竞争力、产业领先性、规模大小、未来发展潜力分析等，对现有存续企业进行梳理，对壳体企业、僵死企业、亏损企业进行清算注销；对资不抵债的企业进行破产清算；对非主业企业、经济效益差的企业进行改制、股权转让，使国有资本退出；对集团内同类产品生产企业进行整合以形成优势企业。集团从涉及行业着手，逐步推进对外投资企业转型发展的目标体系建设。

2.1强化组织领导是扎实推进企业调整工作的重要基础

对外投资企业的调整工作任务十分艰巨，关系到职工、干部和单位等各方的利益，涉及职工安置、资产处置、历史遗留问题解决、政策法规的规范实施等，需要强有力的领导力和充满智慧的协调力。因此，只有高层领导重视，组织保障，措施落实到位，才能有效开展对外投资企业转型发展的目标体系建设工作。

（1）各级领导重视，多渠道推进

任何工作的开展，没有领导的重视是很难取得实效的。对外投资企业转型发展的目标体系建设得到了集团领导的充分重视，工作进展理想。

每逢集团重要会议，集团领导总要强调对外投资企业的调整工作。在集团双月总经理例会上，定期检查对外投资企业调整工作进度，表扬先进，批评落后，使得落后企业领导压力倍增。集团主要领导亲自到对外投资企业调整工作进度缓慢的二级子公司了解情况，召开座谈会，使对外投资企业调整工作局面迅速改观。

开展对外投资企业调整工作，经费是不可缺少的，这项费用增加了企业管理费用的支出，超出预算将直接影响到经营者的年度考核，因此不少企业为此困惑。集团领导了解情况后，果断地同意在每年企业经营预算中单独增加一项对外投资企业调整工作费用预算，成立专项资金并进行单独考核，有力地为对外投资企业调整工作提供了条件。

（2）转变观念，统一思想认识

基层企业长期以来习惯于自我发展，并已经形成了特定的思路，要适应集团总部经济建设，基层企业转变观念是一项十分紧迫的任务。

集团结合五年发展规划的制定，让企业紧跟集团一体化发展思路，重新审视自身未来发展的基点，将企业发展规划引导到落实集团发展规划上来。结合各种宣传条件，宣传集团总体发展目标与一体化发展的优势，使基层企业清楚地看到在激烈的市场竞争中，靠中小企业单打独斗很难维持生存的严酷事实，自觉将企业的命运与集团的命运捆绑在一起。基层企业自觉从主导产业的发展出发，衡量主业发展、投资规模、盈利状况等因素，自主排定需要保留发展的企业，并制定每年对外投资企业调整工作的目标计划，先易后难，分层次推进。

（3）组织专业团队，加强指导和协调

集团资产部作为对外投资企业调整工作的主要职能部门，定期商议具体工作。一是制定对外投资企业调整工作计划和工作标准；二是跟踪进度，不定期地召开专题协调会、政策讨论会。通过会议、邮件等形式，定期汇总和通报各企业清理进度；三是抓落实，深入基层进行现场办公，了解对外投资企业调整工作中的难点和节点，主动做好内外部协调工作。

对外投资企业调整工作，涉及职工安置、稳定工作，资产审计评估、资产处置、法律事务等，需要集团内部形成相互监督的机制，共同推进。在其他职能部门的配合下，集团制定了相应制度以规范对外投资企业调整工作程序。一般程序如下：制定方案，报集团各部门会审，完善方案后，报集团党政联席会议或领导批准；职代会通报方案，通过职工安置方案及资产审计评估后，公开、公正、公平地履行交易手续或实施企业清算。

随着企业清算政策的进一步规范，对外投资企业调整工作难度越来越大，集团建立了企业清理调整指导小组，组织数名资产清理骨干，定期研究各企业上报的共性问题，向政府部门咨询相关政策，在政府部门协调下，总结企业清理中难以突破的案例，提出解决共性问题的建议。

创造条件，实事求是地考核。集团每年下达对外投资企业调整工作的任务多于考核数，实际考核标准通过与企业沟通来确定。一般对外投资企业调整工作需要两年的时间，每年滚动操作，既保证每年完成一定数量的企业清理任务，又为第二年企业清理创造条件。对于某些难题，因客观原因，集团暂时也无法解决的，视作完成阶段性清理任务，这大大提高了企业调整工作人员的积极性。

2.2对外投资企业转型发展的目标体系建设是检验实效的准则

推进对外投资企业转型发展目标体系建设工作的开展，重点是减少没有存续必要的企业的数量，退出非主业企业的国有资本，只有将考核标准量化，才能有效地开展工作。

（1）制定标准是目标体系建设的重要一环

根据对外投资企业的实际情况，集团于2008年制定了加快推进企业调整工作的指导意见，统一规范了完成企业调整工作任务的三项标准。

一是销户标准：工商注销、企业合并、股权转让、股东减资、调整帐务、企业破产、参股企业吊销后，经清理后投资核销。

二是关闭歇业标准：停止一切经营活动；所有人员清退完毕；银行帐户全部注销，确实无法注销的帐户清空后停止进出；帐册印章由二级公司集中保管封存；提供股东清算报告，并明确工商无法注销原因；二级公司出具承诺书。

三是完成阶段性调整任务，视作任务完成的标准。该标准针对经企业自身努力，因客观条件限制，集团认为无法进行深入清理的企业。

（2）列入经营者年度考核指标是保证落实的重要措施

为保证集团每年对外投资企业调整工作目标的实现，结合预算工作，集团在与二级企业充分沟通的基础上确定了考核目标，然后将对外投资企业调整工作任务列入经营者年度考核内容。

根据对外投资企业调整工作目标任务的轻重，在经营者年度考核总分100分中，根据二级子公司的实际情况，分别设50，20，10，5分的权重。由于权重占考核比例较大，可以引起各级企业主要领导的充分重视，有力地推进该项工作的开展。

次年1月份，集团对企业调整工作的目标任务完成情况进行考核并打分，集团每年还发布红头文件——《关于对完成企业调整工作有功人员奖励的通知》，进一步调动从事对外投资企业调整工作人员的积极性和创造性。

2.3着力推进对外投资企业转型发展的目标体系建设

实干是一切工作的落脚点，只有切实落实措施，扎扎实实开展工作，集中精力打歼灭战，解决历史遗留下来的一个个问题，才能加快对外投资企业转型发展的目标体系建设工作。

（1）借力推进，有所不为才能有所为

2008年，上海市国资委在集团开展对外投资企业转型发展的目标体系建设工作试点的基础上，召开了市发改委、工商局、税务局、房地局、社保局、民政局、高院、国资委改革重组处、上海电气（集团）总公司、华谊集团、上海纺织（集团）有限公司等单位参加的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》座谈会，解决了相当一部分疑难问题。

集团借力推进，根据上海市国资委国资国企改革要求，在调查分析的基础上制定了《推进企业主辅分离、辅业资产调整、中小企业改制重组总体方案》，围绕集团发展规划，坚持“有所为有所不为”的指导思想，集中精力、一心一意抓好主业发展，完善核心产业基地布局，调整优化核心企业，提升集团综合竞争力，确定了保留150家左右核心企业的目标。

（2）两条战线，同步推进对外投资企业调整工作

集团分两条战线同步开展对外投资企业调整工作，一是以集团核心业务为发展平台，确定能源化工、先进材料、精细化工、绿色轮胎等主要行业公司，重点是结合自我发展，推进主辅分离。二是以上海华谊集团企业发展有限公司为调整平台，将上海化学试剂有限公司、上海化工厂有限公司、上海染料有限公司、上海塑料工业有限公司、上海化工装备有限公司、上海华向橡胶制品有限公司等6个调整型行业公司划入调整平台，组织专门力量，集中精力抓好非主业企业调整，做好人员安置和资产清理工作，直至企业清算注销。

（3）履行出资人权利和义务，严格新设企业审批制度

以前，化工局与基层企业之间是政府与企业的关系，现在，集团与企业之间是出资人和经营者的关系，前后发生了根本性的变化。以前，企业为了生存和发展，可以自行决定对外投资，所以每年新设企业的数量不受控制。现在，企业必须遵循集团总部的要求开展生产经营活动、拓展业务。

随着集团总部经济思路的清晰化，集团总部定位为决策中心，为此，专门发文规定：新设对外投资企业，现有对外投资企业增减资、转让、收购兼并等行为一律需报集团批准后实施。此举意在从源头控制新设企业的数量，凡不符合总部经济建设的对外投资均难以获得集团批准。在例行检查中，若发现未经报批而设立的新企业，则进行通报批评并责令改正。数年来，由于严格把控，集团每年新设企业数量明显减少，核心业务得到了稳步加强。

3　对外投资企业转型发展的目标体系实践成果

调整和发展始终是集团加快总部经济建设双轮驱动的重要抓手，集团对外投资企业转型发展工作，主要通过行业整合与产业归类整合来塑造集团平台公司企业架构；通过单体企业的国有资本股权转让、减资退出、吸收合并、清算注销、破产清算等方式，处理已经丧失生存能力的企业，从而优化集团企业结构。数年来，坚持调整和发展并举，不断完善集团总部经济企业架构，通过对外投资企业转型发展的目标体系建设工作有力地助推集团总部经济建设，取得了丰硕成果。

3.1节能减排，调整化工生产基地

集团内中小型化工企业历史悠久，遍布市区内外，随着上海向宜居城市发展，市区范围已经扩展到外环线，化工生产企业节能减排压力甚大，向园区搬迁已成为趋势。

数年来，集团对外环线内30多家危化品生产企业进行调整布局，采取关停并转的措施，部分企业向漕泾化工区、金山二工业区转移，部分企业向浙江、江苏的化工工业园区转移，前景差的企业则停产关闭，“腾笼换鸟”，以支持城市建设。

集团形成了“上海3+1”和“全国3+1”基地。上海：上海化学工业区成为高端技术产品的生产基地，吴泾基地成为以循环经济为特征的化工生产示范基地和以产业化为目标的化工技术研发基地，吴淞基地由精细化工向生产性服务业转型，闵行为高端载重轮胎基地；全国：安徽无为建成煤基多联产精细化工循环经济示范基地，江苏常熟基地重点发展氟化学品的生产和出口，江苏如皋和重庆基地重点发展轮胎及橡胶制品生产，内蒙古基地重点发展大型资源型化工生产。

3.2推进混合所有制，提升企业竞争力

以前集团内部交叉持股现象比较普遍，企业管理制度落后，尽管牵涉了许多领导的精力，经济效益还是未能有所好转。经过调整，至2013年年底，146家企业退出了集团内部交叉持股。通过引进战略合作伙伴，与杜邦、巴斯夫、霍尼威尔、卡博特、阿科玛等国际著名化工公司合资建立了40多家中外合资合作企业，与中国石油化工集团公司、神华集团有限责任公司、宝钢集团有限公司等央企以及国内民营企业合资建立了138家混合所有制企业，多种资本在市场经济中共进退，优势叠加，扬长补短，为企业奠定了较好的发展基础。

3.3突出核心业务，形成“4+1主业平台”

通过对外投资企业调整工作，集团同类业务集合发展，核心业务形成了四个主业发展平台：以煤基多联产业务设立能源化工平台，以“双钱”、“回力”轮胎品牌设立绿色轮胎平台，以高分子材料业务设立先进材料平台，以涂料、颜料、定制化学品、丙烯酸业务设立绿色精细化工平台。

同时，搭建一个大化工服务平台，从单一生产性企业向生产与服务并举转型。将分散在大企业中的三家设计院联合组建成上海华谊工程有限公司，形成工程设计、建设一体化总承包商；将原来分散在集团各处室管理的服务性三产企业和主业企业拥有10%以上收益的非主业投资企业的股权全部划归到上海华谊集团投资有限公司管理，以获取投资效益专业经营平台；上海氯碱化工股份有限公司、上海华谊能源化工有限公司（原上海焦化有限公司）等公司旗下的房地产企业重组到华谊地产平台中去，发挥资源、资金、人才集中效应；将集团贸易、物流企业整合到上海天原（集团）有限公司，形成年销售额逾100亿元的服务贸易平台。

3.4压缩行业分布，集聚核心业务

集团企业投资涉及领域十分广泛，为集聚核心业务，大力压缩非主业行业，完成印刷和记录媒介复制，废弃资源和废旧材料回收加工，塑料制品，皮革、毛皮、羽毛及其制品，制鞋，非金属矿采选，管道运输等行业的国有资本退出任务，行业大类从31个调整到25个，行业小类从58个调整到54个。

为适应化工服务业发展，将后勤、物流、机修等配套服务与主业分离，实现其社会化服务，该项措施已经在能源化工行业展开。主业企业实现化工装置化管理和经营，进一步提高了劳动生产率。辅业发挥了社会化服务功能，拓展服务范围，提高服务品质和效益。

表42006～2013年对外投资企业调整销户情况　　家

3.5夯实资产质量，提高企业竞争力

集团企业总数从2005年的786家下降至2013年年底的269家，净减少517家。集团消灭了六级企业层级，四级以下企业从297家减少至59家。

随着集团的稳定发展，新设企业以每年15家以上的速度增长，同时，深化企业清理，查漏企业累计超过150家。数年来，通过坚持不懈地做好对外投资企业调整工作，企业产权清晰，工商登记、财务账目、国资产权证登记进一步一致化。集团完成企业调整销户682家（见表4），几乎将原有的企业进行了彻底调整，大幅提升了目前存续企业的质量。其中对18家资不抵债企业实施破产清算，解决了历史债务8.22亿元；核销不实资产37.6亿元，集中了调整企业的183.2万m2土地，为集团夯实资产质量、转型发展奠定了坚实基础，提升了集团的综合竞争力。2006年，集团员工4.7万人，销售收入292亿元、利润3.47亿元；至2013年年底，集团员工2.8万人，年销售收入606亿元、利润10.14亿元。集团对外投资企业转型发展工作获得了市国资委的高度肯定。

4　结束语

对外投资企业转型发展的目标体系建设和实践从侧面对集团总部经济的建设起到助推作用，集团发展思路正在从“在调整中求发展”向“在发展中不断调整”转变，进一步深化改革，向世界50强化工企业学习，按照高端发展、创新发展、一体化发展、跨市发展、绿色发展的指导思想，通过努力，力争实现成为5～8家下属企业全球布局、跨国经营，具有国际竞争力和品牌影响力的跨国集团之一的目标。

中图分类号F 279.23

收稿日期：2015年7月

作者简介：黄伟平男1957年生大专经济师主要从事资产管理和运作工作

Transformational Development Target System Construction and Practice of Subordinate Enterprises of a Business Group

Huang Weiping

Abstract:Large state-owned enterprises have a large number of subordinate enterprises,and the hierarchy organizations are complicated,so it is difficult to manage for Group headquarters.In the intense competitive environment,the subsidiaries are facing the tests from survival,development,and enterprises integration.Only if they change the development models,meet the requirements of new situation,and integrate the development plan into that of Group headquarters, they can survive and develop persistently.Combined with the condition of Huayi Group,the construction and practice of transformational development target system of the subordinate enterprises are deeply discussed and summarized.

Key words:Subsidiary;Transformational development;Target system;Construction and practice