锦州25-1南油气田区域开发项目管理实践

刘勇

（中海石油（中国）有限公司天津分公司工程建设中心，天津 300452）

1 项目概况

锦州25-1南油气田区域开发项目位于渤海辽东湾海域，高峰年产油达300万m3、年产气达6亿m3；是中国海油“十一五”期间首个并且总规模最大的区域化依托滚动开发项目，也是实现5000万t规划工作的重点项目。

该油气田区域开发项目包含锦州25-1南油气田、金县1-1油田、锦州25-1油田；新建7座平台，铺设9条共计约280km的海底管线，铺设4条共计53km的海底电缆，改扩建一座油终端，新建一座气终端，改造一座在生产锦州20-2压缩机增压平台，依托改造两座在建的锦州25-1南油气田CEP平台和A平台。

94km外输油管线、89.5km外输气管线、万吨级中心井口平台浮托、6 200t级组块吊装安装、单条30km海底电缆等，均创渤海湾之最。

2 项目特点

（1）区域开发项目工程设施齐全。油气并举，上下游一体开发。

（2）建设规模大。整个区域开发项目需新建7座海上平台，陆地钢材加工量超过65 000t。

（3）开发难度高。金县1-1 油田为稠油油田，原油黏度高达1100～1200MPa·s（50℃），常规开发方式经济效益较低，难以开发。

（4）海上施工难度大。需完成3座平台组块的海上浮托安装作业（其中2座平台为万吨级），4座平台组块的海上吊装作业（其中1座平台为6200t级）。

（5）建设工期紧张。国际上中、大型油田的开发周期通常在36～42个月，而根据项目实施计划的要求，锦州25-1南油气田（海上设施部分）、锦州25-1油田、金县1-1油田项目需要分别在28个月、26.5个月、25.5个月内完成。

（6）实施工况复杂。渤海辽东湾冬季气候环境恶劣，作业气候窗狭窄，所在海域环境特殊，协调界面众多，项目实施具有极大的不确定性。

3 项目管理方法的应用及成效

3.1 项目管理的创新

3.1.1 借助区域化项目开发平台，实现集约化管理

先期开发的锦州25-1南油气田，通过94km外输油管线、89.5km外输气管线及油终端、气终端的建设成功实现了油气生产及外输，锦州25-1油田、金县1-1油田通过接入锦州25-1南油气田进行油气外输，得以更为经济的开发，在实现单个油田效益最优的同时，实现了总公司中长期的产量规划和效益规划。具体管理方法如下：

（1）整合适应区域化项目管理的组织机构。在实践中逐步摸索出区域化项目管理的组织机构，在综合管理方面实行精简，如行政、采办、财务等职能部门，实行一部多责与一人多职，大幅度减少部门和岗位的设立，做到统筹兼顾、消除壁垒、目标趋同、提高效率。在专业技术部门，实行一部多责与专人专责，即将多个项目的协调责任下放到相应部门，有效避免了由于各项目之间的职能冲突产生的内耗。各个项目的结构及机、管、电、仪等专业，都有专人负责，做到了权责统一。

（2）拓展计划管控思路。锦州25-1南油气田项目，2008年底有四个导管架同时开工建设，其中三个导管架为井口平台导管架，需要在2009年3月进行安装。在建造场地安排滑道时，将不在关键路径上的导管架放在滑道的最后方，同时考虑到2009年需要投产的项目有13个，平行项目多，资源紧张，因此在计划编制阶段，合理安排几个导管架的建造计划，错时完工。这样，既避免了海上安装资源发生冲突，又使建造场地可以集中抢建前期安装的导管架，实现场地利用率的最大化。

（3）采用区域开发采办集约化的策略。通过实践发现，区域开发采用集中捆绑式招标的方式，不但可以提高采办效率、降低投资风险，而且能够加强区域内主要设备的匹配性，为后期作业者提供生产维护与备件管理的便利性。“十一五”期间，海上油田开发建设正值原油价格高位，国际石油公司都在加速油气田开发建设，由此带动了相关设备、材料销售价格的轮番上涨，交货期也无法满足项目需求。在这种客观环境下，区域化项目管理充分利用多项工程滚动推进的特点，推出了一系列措施，主要是实行设备、材料捆绑式招标采办，化解了国际市场价格不断高涨的采办风险，有效控制了工程建设成本。

（4）传承项目管理成果。建立标准的工作程序及合同模板，使前期开发项目成果可以直接引入后续项目，随滚动开发逐步推广，提升区域管理效率。在项目前期实施过程中，就已建立并完善了针对员工工作流程及要求的一整套管理文件，涵盖工程资料、材料采购、设备管理、完工管理、报表管理、安全质量、风险管理等一系列程序与规定。这些文件建立标准模板后，进行差异化调整外，可适用于各个异地现场办公管理，节省后续项目重建这些文件所要投入的时间及人力。

3.1.2 开发办公集成系统，实现异地同步管理

三个油田施工的不同步性，造成办公场地分散，高峰时，项目包含十余个设计、建造、安装等办公地点，面对不易集中管理的难题，项目组通过开发视频会议系统及网上办公系统，建立了内部数据库，所有团队成员不论身在何处，都可根据授权进行访问。一种以总部为龙头的集约化管理的异地办公模式得到有效实现，在提高办公效率，推进团队合作的同时节省了人员差旅费等管理费用。

3.1.3 建立风险管控机制，有效应对项目风险

面对项目不确定性因素多、风险大的特点，项目组在成立初期就建立了以主动控制、预防为主的风险管理机制并开发了项目风险管理信息系统。每季度举行一次“风险分析专题会”，通过头脑风暴激活思路，对即将开展的工作进行前瞻性的全面风险辨识；借鉴HAZOP方法，选派有经验的项目管理人员作为“引导员”，引导大家逐个环节进行系统性风险分析；在整个项目运行过程中有效辨识了3个项目400多个风险源，成功地规避了隔水套管抗冰、钢桩拒锤等巨大风险，节约了上亿元的工程费用，保障了项目的顺利实施。从项目执行角度贯彻了中国海油全面风险管理的理念，填补了项目运作中风险管理的空白，为项目风险管理积累了宝贵的经验。该成果还获得了中国海油最佳风险管控奖。

风险管理的创新如下：

（1）管理创新。将项目风险管理提升至“项目管理风险控制”范畴，由综合管理部门（控制部）进行全面协调。长期以来，工程项目的风险管理一直由HSE部门负责，重点关注HSE方面的风险。而且过去项目组风险管理工作偏重于大型作业的风险分析，现在将管理风险纳入项目风险管理范畴，从设计、采办、计划、进度、费用等管理环节进行全面风险管理，这样更符合项目管理的特点，从思想上改变对风险源的认识，从管理上找问题，更突出项目管理团队的作用。风险管理工作也改由控制部负责，由于控制部是一个综合管理部门，能全面及时地掌握项目信息，还可以调配项目的各方面资源；这样不仅满足风险管理的要求，还有利于从管理上找风险，突出对管理风险的控制，以及对风险的有效规避或转移。此外，如果施工风险的级别较高，则可以上升为管理风险进行有效控制和规避。

（2）系统研发。为提高风险管理效能，首创风险管理信息系统。通过该系统的上线使用，提高了风险管理效率，使项目风险管理工作得到大幅度的加强（图1、图2），同时，项目组将风险管理信息系统与网上办公系统相结合，更方便全员登录及跟踪，实现了全员风险控制。

图1 风险事件列表——分类、检索方便，提示清晰

图2 与网上办公系统结合——登录便捷、及时跟踪

3.1.4 率先实施ERP系统，为后续项目摸索道路

项目组不仅进行项目风险管理的试点，同时也进行ERP系统的试点。2008年底，按照有限公司要求率先进行了ERP系统的试点工作。在工期紧张、无成熟经验可循的情况下，克服种种困难，经过模拟和运行阶段的摸索和完善，形成了一整套适用于工程建设阶段的方式和程序，大幅度提高了工作效率和审批速度，并顺利通过审查与验收，为该系统在各项目组的全面推广提供了可借鉴的经验。

3.2 项目实施措施创新

（1）适时适度进行生产油田的改造工作。在锦州25-1油田中，由于该油田的部分天然气通过一条长约28km天然气海管输送到锦州20-2压缩机增压平台，故需要对锦州20-2压缩机增压平台的生产设施及中控系统进行部分改造工程，此项改造工程需在该平台停产期间进行。为保证该平台产量不受影响，项目组决定利用锦州20-2压缩机增压平台年度停产检修期间进行工艺管线的接口预留工作，并提前进行各项施工准备，由于准备充分且得到该平台生产人员的大力支持，所有相关改造的接口预留工作均顺利完成，为实现生产油田不停产改造提供了条件。

（2）主动增加弹性，设备合理扩容。在锦州25-1南油气田的总体开发方案中，原油外输量为90万m3/d，原油外输泵的选型为75 m3/h，共计3台；由于两个油田的接入，三个油田的高峰年产量达到342万m3/a，起输压力达到12.8MPa；但是三个油田并不是同时投产，先期产量仅1500 m3/d，起输压力只有3.0MPa，与三个油田同时投产时的设计能力有很大差距。鉴于此，原油外输泵选型方案定为4台大泵、1台小泵，既保障了高峰年产量需要，又保证了在低流量时油田的起输需要。

（3）发挥区域化管理优势，将后续油田的接入性改造预见性地放到在建油田的环节之中，节约资源和费用。锦州25-1南油气田开发工程项目组负责渤海3个年产量百万吨级油田的建设，其中金县1-1油田和锦州25-1油田需要依托锦州25-1南油气田进行油气外输。但由于后续两个油田的开发进度滞后于锦州25-1南油气田，无法明确后续需要在锦州25-1南油气田进行的改造作业情况，影响设计工作的开展。为此，项目组派人提前进驻后续两个油田总体开发方案编制项目组，提前了解改造方案，在锦州25-1南油气田的设计方案中，统筹考虑后续油田的油、气接入设备需求，提前规划相应的区域，从而实现了将金县1-1油田油、气接入所增加的三相分离器、原油输送泵、天然气压缩机以及锦州25-1油田接入需要的断塞流捕集器、清管球接收器等设备的布置融入平台的总体布置规划，规避了设计调整及改造风险，节约了资源和费用。

3.3 取得的成效

区域项目集群管理的实践证明，集约化要求将工程建设质量和效能放到最重要的位置上，将过去以“外延扩大”为主的建设思路转向以“强化内涵”为主的建设思路上来。在人员素质、工程质量、管理能力、服务水平等诸多方面，不断要求上档次和攀登新的台阶。在项目协调方面，要求设计、采办、施工、调试等各个层次进行无缝化衔接，最大限度释放所有项目建设者的能量。

（1）通过强化内涵，解决工作量成倍增长与人力资源紧缺的矛盾。按照以往海上工程建设的传统模式，投资额超过20亿元人民币即可成立独立运行的直属项目组，锦州25-1南油气田、锦州25-1油田、金县1-1油田项目开发需要成立三个直属大项目组，根据原有标准定编，仅工程项目组的定员将达160人。而在区域化油田群开发中，整个项目组仅有80人，他们在管理上实行“单个项目相对封闭、整个区域相对开放”，即“一个项目组负责开发多个油田”的管理实践，体现了项目组内涵的大幅扩充。

实现强化内涵，借助区域项目周期较长的特点，进行相对稳定的团队建设，也就是项目管理的企业化，提升团队水平和执行力。锦州25-1南油气田整个区域化项目即使不算后续的滚动开发，历时已达五年，项目的长时间使得项目组有条件按照常设机构的管理模式进行人员考核和管理。项目组注重员工职业发展的长期性、稳定性，并针对每位员工的意愿和特点、能力，提前为他们规划职业发展通道。项目管理者还有意识在各部门设立主管岗位，增加项目管理的梯度，为员工创造了更为广泛的个人发展空间。同时建立和完善绩效考核体系，使之成为个人发展方向与项目整体目标相统一的运行机制，将所有员工凝聚成巨大的团队合力，并且通过年度考核来确定员工的续聘与否，综合各方意见评选年度优秀员工，以及确定主管岗位人选。

（2）通过强化内涵，解决单一项目最优与整体效益最大化之间的矛盾。在区域开发中，每个项目同时都会具有范围、工期、费用、质量、人力资源、采购、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。如果孤立地考虑各个单一项目，不可避免地会出现单个项目追求业绩与整个区域油气田开发追求整体效益目标相抵触。而区域项目管理的核心内容，就是要在项目实施过程中对多项目的各个目标和要素进行全盘规划和考虑，既要保证单个项目的有效运转，也要确保区域项目整体利益目标的实现。

（3）通过强化内涵，解决短期项目的实施与区域长期规划之间的矛盾。在区域油田集群开发地面设施的建设过程中，充分考虑区域滚动开发的可能性，例如在油气工艺流程、设备预留能力、能源综合利用以及油田生产运营等诸多方面，提前在设计、建造过程中予以统一规划，追求区域效益的最大化。但由于后期并入项目的不确定性，给统一规划造成了很大的困难。如不扩容，将来现有油田的增量和可能并入的产量将无法处理；而盲目扩容，又会导致项目投资无法控制，造成严重浪费。为解决好短期项目实施与区域长期规划之间的矛盾，锦州25-1南油气田项目组首先确定了先关键后次要的顺序，对流程和设施的设计则采取适当放大弹性来应对后期产量有可能增加的风险。从早期介入总体开发方案，到基本设计，每一个阶段，项目组都及时跟踪油田储量的评估、研究工作，在先期开发油田的工程设计中力争做到设计的前瞻性、灵活性，以寻找设计弹性上限为目标，确定各项选型与布置方案，减少后期调整与改造，有效化解了后期油田并入的风险。

区域化管理的成功实践，换来了丰硕的成果。实现了1142万工时安全无事故；施工质量达到行业先进水平；总工期较同规模油气田缩短8～11个月；工程总投资节约近10%，受到了业界好评并获得“国家优质投资项目特别奖”等多个奖项及专利。

锦州25-1南油气田区域开发项目成功搭建了区域化开发的平台，最大限度地实现了资源整合，在“十一五”期间人力、机具、船舶等资源严重摊薄的情况下，通过内部调配，有效地实现了项目投产目标，同时培养了一大批项目管理人才。这些人才在今后将继续投入到中国海油的工程建设中，为项目开发做出新的贡献！