不确定时代的公司组织与人

蒲实

作为全球顶级的高级人才寻访顾问，在费洛迪（Claudio Fernandez-Araoz）29年的职业生涯里，他不断在全世界旅行，拜访不同公司的高管，寻找公司这种组织里有关人的秘密。《商业周刊》多次将其评为全球最具影响力的高官寻访顾问之一，他常为《哈佛商业评论》撰稿。

2007年，亚马逊的创始人与总裁杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）被问是如何完成从创业家到公司经营者的转变的。他回答道：“当你创业时，是一个人的事，你不仅得知道该做什么，而且得实际地去付诸实践。当公司越来越大，你更多时候是找出该做什么，但不是该如何去做。最终，你会发现达到了另一个阶段，你大部分时间的决定，都是谁去做一件事，甚至不是该去做什么。我的问题从‘怎么做转变为‘该做什么，最终变为‘谁去做。当公司越来越大，我觉得没有别的方式来运营了。”

硅谷杰出的创始企业家雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）在他的《联盟》一书中写道：“硅谷的真正秘密在于它的以人为本。媒体上充斥着关于这一行中的年轻天才的故事，但关于管理实务的故事却少得出奇。主流媒体对硅谷的报道往往集中于华而不实的细节，但将硅谷的成功归功于桌上足球甚至是股票期权，就好比将法拉利的强劲动力归功于其鲜红色的油漆一样。最有开创精神的员工希望建立有别于雇主的‘个人品牌，这是对终身雇佣制年代结束的理性而必要的反应。”

在很长的历史时期，人们寻找的是最强壮的人——修建像长城、运河这样的工程，或是征战。现在，体力仍然是重要的。但随着进入知识时代，智力变得更加重要。如今，世界变得更加复杂、变化无常和充满不确定性。从事简单工作的人，比如在流水线上工作的人，“明星”员工比普通员工的生产率要高40%，顶级的保险销售人员比普通保险销售人员的产出率要高出240%，而杰出的软件开发者或顾问要比其同行的表现高出1200%。世界也变得充满不确定性，20世纪50年代的那种稳定环境不复存在。突然之间，工作所关注的优先议程发生了很大的改变。因此，未来的人需要非常高的适应性和学习能力，来适应无法预测的未来。如果你看看世界范围内各大公司首席执行官的平均任期，就会发现这种变化。20年前，首席执行官的平均任期是15年，今天，平均任期只有5年，是过去的三分之一。其中的原因是，环境与工作本身都在发生着巨变，5年前仍然是首席执行官合适人选的那个人，5年以后便不再是了。人最重要的素质不再是他的经验，而是指向未来的素质——潜力。

旧的雇佣模式非常适合处于稳定期的公司。在稳定期，公司不断壮大，以利用规模经济改进流程，企业向员工提供终身工作以换取忠诚服务。在那个年代，职业被认为几乎与婚姻一样永固。雇主与员工彼此承诺，不管业绩好还是差，不管牛市还是熊市，只有退休才能将他们分开。20世纪80年代，世界大型企业联合会的一项调查发现，56%的高管认为“忠于公司，进而忠于其商业目标的员工理应获得持续受雇保证”。仅仅10年后，这个数字就暴跌至6%。在自由雇佣制年代，员工被鼓励将自己看作“自由人”，寻找最好的发展机会，忠诚是罕见的，长期关系更加罕见。无论公司如何渴望稳定的环境，员工如何渴望终身受雇，世界都已发生了不可逆转的变化。日本是一个很有戏剧性的例子。根据我们的全球数据库，日本的年轻领袖有高于全球平均水平的潜质和能力，然而，它的资深高管的潜力在全球范围内则低于平均水平。也就是说，在日本的公司里，你开始是一个高潜质的人，最终却能力低下。这是为什么？因为日本的公司有着非常稳定的组织，人们非常习惯于内部升迁，不换工作，它们也更习惯于根据年资来提拔年龄更长的人。

费洛迪

我仍然相信，人们应该对组织抱有忠诚，但人与组织间更需要合伙人的关系。在这个变动不居的时代，组织的形式也变得越来越有弹性。最大的挑战，是从过时的命令-控制型思维逻辑，转为共同创造和互惠、以能够适应不确定性的和谐模式，而适应力和企业家精神也成为实现和维持商业成功的关键。我所指的“合伙人”，并不是法律意义上的合伙人制，而是具有与专业公司一样的合伙人精神，雇用最出类拔萃者。新型的人际关系，也不再是雇佣制下的控制关系，而是这些人之间分享信息、合作，就像公司的所有者一样。这些人之所以卓越，是因为他们非常有抱负;他们看重的不是这些人的经验，而是他们的学习能力，具有很强的自我改变和自我重新创造的能力;他们寻找的不是相似的人，而是寻找能够互补的人。在一个组织的底部，你雇用很多人，并且培训他们，有些人会离开，有些人留下来;在金字塔的中部，则是基于共同目标的联盟，在共同的目标完成以后，你并不一定留下来，公司也会支持你这么做，并给你提供成长的资源，给你写推荐信等等，这是公司的适应性所在;在金字塔的顶部，则是“根本性联盟”，人们对公司的文化和价值观高度认同，并且长期合作下去。最好的公司结构，不是仁慈的君主制，也不是民主制，而是选择性的贵族制。终身雇佣制这种传统模式非常适合相对稳定的时期，但如今，几乎没有国际大公司能继续为员工提供传统的职业晋升阶梯，这种模式正在全球出现不同程度的解体。

未来，全球化背景下的大公司都将面临人才稀缺的挑战。公司高层上升的关键年龄段是35岁至44岁。在美国，“婴儿潮一代”的人开始老龄化，处于35至44岁区间的人大规模地减少。根据2006年的研究，在未来，商业的扩张将伴随着30%的年轻领导者的减少，很多公司的人才需求满足不了一半。10年前，人口的变化主要影响的是美国和欧洲，现在，这些问题扩展到了更多的国家。2020年左右，像俄罗斯、加拿大、韩国，甚至中国这样的国家，都会面临退休人员数量超过新入职人员的局面。20世纪50年代至90年代，企业解决人才稀缺的通常方式是从企业外部招聘有经验的领导，但这种战略在“婴儿潮一代”逐渐老去、机会越来越少和年轻人难以就业的全球扩张时代，变得非常危险。公司也许会依赖于公司指定的明星职员，给他们更高的薪水和特权，但那些看到意见不被尊重和机会收缩的愿意冒风险的人则会跳槽离开。

那些意识到在同一个组织待一辈子的可能性很小的卓越的人——一个组织可能会消亡，而人也有更多的可能性去从事不同的职业，他们在一份职业中寻求三件事：自主性，主人翁感，还有目的感。而好奇心也是一个人潜质的重要部分。几个月前，我曾与通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇一起进餐，我们是很好的朋友。他不停地向我提问，一个问题接着一个问题，有着无休止的好奇心，比如日本的猎头公司与美国的有什么不同，等等。我们也曾邀请他到阿根廷来做客。所有的人都很想向他提问，却找不到任何机会，因为始终是他在不断地提问：“阿根廷为什么会有疯狂的通胀？”“为什么会有这么严格的监管？”等等。持续一生的好奇心，这正是他成为一个世纪首席执行官的秘诀。