全食超市逆势增长的护身符

丁昀

有一家美国超市，里面贩卖着折合人民币70元一千克的土豆、250元一千克的竹笋，绝大多数的蔬菜卖得比其他超市的肉还贵，商品的价格高得吓人，不少消费者称这里为“月薪光”。照常理，这样的超市目标市场狭窄，规模与发展一定很有限。但事实上，这家超市却是美国细分市场的龙头老大，在全美500强企业中排名第232位，共有399家门店，员工近9万人。在零售行业整体低迷，各大行业巨头纷纷关店、裁员的环境下，它却逆势增长，连续5年销售额增幅超20%，这就是全食超市。

基于产品的营销实战

无论是行业老大沃尔玛还是德国超市奇迹阿尔迪，超市企业对于顾客的基本假设是消费者希望以更低的价格买到商品。于是各大超市们都采用了相同的商业模式：在货架上堆满“加工食品”，用低价促销、优惠券打折和会员卡制度来刺激消费者购买。这种做法，导致了零售行业的利润越来越低、员工工资降低，间接造成了零售行业整体低迷。

全食超市完全颠覆了这样一条常规思路，它的定位建立在一个截然不同的消费者心理假设基础上：人们愿意为健康、安全、有品位的商品额外支付更高的价格。基于这样的假设基础，全食超市主要以“高价、高质量”的有机、天然食品为主打。其产品平均价格会比普通超市高40%～175%，但消费者依然蜂拥而至。

高标准的生命线

曾有媒体对全食超市的顾客进行随机采访，询问其对于全食超市商品的看法时，顾客说到：“我信任这里的商品，我从不关心价格。”为了准确锁定这样的消费人群，全食超市的店铺大多开在了中高收入人群聚集区。在开店选址期间，对该地区的教育水平、人口密度、收入水平、开车时间等多个维度进行综合分析，初步确定店铺备选地址。之后还要通过销售预测、建设及运营估算，在满足“内部经济增加值”的投资回报率后方能开店。

为了凸显特色、提高盈利水平，全食超市也建立了其自有品牌：“365天天价值”、“365天天有机”和“全家庭”，每个品牌拥有上千个产品种类，例如“365天天价值”拥有超过1450种商品，其中50%是有机食品，30%是非转基因食品。超市的有机食品通过在标签上的数字进行区分，例如以“9”开头的商品就是有机食品。

作为一家以“安全、健康”定位的超市，商品的质量是企业的生命线。为此，全食超市在商品采购环节控制严格：

1.严格筛选供应商：对于供应商的选择，全食超市有一套严格的标准，《供应商申请表》长达39页，其中包括了如何给动物喂食、如何放养及清洁等细节，以保证全食超市商品的安全可靠。

2.力求采购本地化：对于蔬菜水果、牛奶面包等保鲜期短的生鲜食品，全食超市提出了“Local Green”的策略，即在一定的半径范围内建立配套的供应链，保证商品的新鲜美味。

3.建立自有商品基地：在美洲、亚洲、非洲的37个国家，全食超市建立了多个生产基地，通过自有的商品基地，保证商品的质量。

4.严格质量监控：在全食超市的每个直营店都设有质量监管委员会，其职责是，通过一套自有的评估系统对超市将要出售的每一类产品做安全评估。

让每个产品讲故事

这个时代，企业早就放弃了酒香不怕巷子深的理念。为了拓展品牌口碑，在营销上都舍得花银子。但是，全食超市在这一点似乎又和同行不一样。2014年，全食超市的营销费用仅占总收入的0.4%，但就在如此少资金投入的情况下，全食超市却在美国享有盛名。那么这种投入较少、收益巨大的营销方式是怎么做的呢？

1.善于“讲故事”。全食超市将每一个商品的生产过程编制为一个个小故事，印制在宣传手册上。用有趣的产品溯源，强化商品本身与“健康”概念之间的联系：

“罗西是一只生活在有机农场的鸡，天天过着幸福的生活，直到被送进屠宰场，经过一道道工序，变成了摆放在加州格兰戴尔全食超市冰床上精美的袋装鸡肉。罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的家禽不同，罗西从来没用过抗生素或生长激素。”

可以想象，在消费者的家庭聚会中，当主妇端上自己的拿手好菜时，定会自觉不自觉地对宾客娓娓道来食材身上的故事，而且“全食”这个品牌也必然不会被落下。

2.本地化的营销。在考虑到不同地区、国家的门店营销策略上的差异化需求，全食超市的营销预算由门店直接支配，让这些直接与顾客打交道的门店管理者决定和支配营销的预算，真正实现“让听得见炮声的人来决策”。比如，地区经理可以根据当地风格自行设计新店，可以根据当地消费偏好自行采购，自主决定库存比例，以至于“任何时候，每家店铺都会有20%～50%的商品不会与其他连锁店重复”。

门店配有专门的营销人员，他们专注于进行本地活动、社区活动和店内体验，通过对现有顾客聚焦化地进行体验营销，让顾客在购物过程中得到良好体验。同时店内的员工自发地为顾客提供消费意见，在每一次的购物过程中，与顾客建立起情感维系。

对于全食高收入的消费者来说，普通的宣传手册营销方式与少额折扣优惠的方式对于他们的吸引力较低。邻居的推荐较之商城的宣传手册更令人信服。而全食超市在营销方式上通过打造良好的购物体验，并建立起与顾客的情感维系，通过在顾客间建立良好口碑，让顾客为超市做宣传，实现了良好的营销效果。

基于小组制的创新机制

全食超市在每个营运细节中都能展现出亮点，是因为它的组织很小，这点类似于国内的海尔。

全食超市的基本运作单元是一个个自主的小组（self-directed teams）。小组之间定期会面，讨论经营事宜、解决问题并且向其他小组的贡献表达感激，每个雇员都属于特定的小组。

部落式小组的运行

公司采取了去中心化的组织结构，公司治理从上到下都是基于小组。不管是杂货小组、水果小组、蔬菜小组、海鲜小组、收银小组等，每个小组都独立运营，拥有高度的决策权，但是都忠诚于公司统一的经营目标、价值观与使命。

全食非常重视最大化每个“部落式”小组内部的凝聚力和信任。门店和其他公司机构都是由环环相扣的小组组织而成。大多数小组有6到100名成员，比较大的小组会分成多个次级小组。每个小组的领头人同时也是门店领导小组的成员，门店领导小组的领头人同时也是区域领导小组的成员。这种紧密连锁的小组架构至下而上直到公司的最高领导层。

小组，而且只有小组有权批准新员工的雇佣决定。门店领导小组的成员检核所有的候选人，并把他们推荐给合适的小组。在30天的试用期结束后，只有组内三分之二的成员投票通过，候选人才能成为正式员工。在新员工的聘用决策过程中，所有的相关人员都参与进来，候选人、小组、门店领导小组，聘用决定一旦生效，新老员工之间已经存在相互认同感，新员工很快就可以融入门店的集体之中。值得一提的是，门店领导小组在推荐环节把关甚严，他们会下大力气考查候选者的技能和品行，只给各个小组推荐技能过硬、品行良好、符合小组的调性并且能够一路同行的人。在招聘环节把好关，是保证小组运作效率的关键因素。

小组制使全食超市运营效率得到保障，也使全食的价值观能够落到实处。每个门店的小组之间时刻保持着联系，各级别的领导小组也会定期进行会面，短则一周，多则一月。各个小组利用充裕的垂直与横向沟通的机会分享案例、持续地研讨消费者反馈、寻求工作改进方法、解决经营问题和共享信息。各个小组是门店运营和提升的中心，而小组成员之间的信任在其中发挥了决定性的作用。反之亦然，成员之间的信任正是通过小组制的形式实现的，小组的成功依赖于每个人不可估量的贡献。

每个小组都要与自身的销售目标相竞争，同时他们也要与门店的其他小组或者其他门店的类似小组竞争。全食超市也为这种良性的竞争营造了最好的土壤，即开放透明的管理模式，每个小组都能看到其他小组的业绩与考核数据，因此有了比照的标杆。但是，他们也积极地寻求合作、共享经验、传递优秀的工作方法。正如全食超市的CEO约翰·麦基所言：“人与人之间天然并存着竞争与合作。”

充分授权营造合作文化

麦基在一本书写到：“充分的授权不仅仅是一句口号，而且必须牢牢植根于组织的DNA之中。充分的授权解放了员工的创造力，快速地推进组织的进化。授权充分的组织有着强大的竞争力，因为他们焕发着竞争者难以比拟的活力与责任感。”

充分的授权体现在其扁平化分布式的决策链条上。全食的决策链不是自上而下的三角形模式，而是网络状的分布式传递。基于员工之间的充分信任，他们能够积极参与决策并影响决策，具有市场敏感性的员工，能够积极反应市场变化，这种一线员工主导决策的机制让全食的决策更具灵活性与有效性。

基于这个理念，全食发展出了一种强大的组织化能力，他们善于接受新点子，孵化、改进并且快速在全公司范围内传递。新创意在哪儿产生不重要，重要的是这个创意如何被实践，实施效果如何。这也需要小组和经营单元之间浓厚的合作文化，否则，再好的点子也不会在组织中间传播开来。

全食的薪资制度也是别具一格。所有的薪水都是透明的，职员平均年薪达5.7万美元，明显高于美国人均收入的4.1万美元。目前，全食超市有9万名全职员工，员工薪资和福利占公司营收的34%。全食超市还奉行“利润分享”之道，每位员工都有资格领取奖金和分配股票选择权，仅仅7%的股票选择权分配给前16位高级经理人，其余93%公平地分配给所有非管理层员工。

正是由于其特立独行的管理理念，麦基经常被与乔布斯、布兰森相提并论，全食超市也被誉为“食品界的苹果公司”。近年，在《财富》杂志评选出的“全球最受赞赏公司”全明星榜中，全食超市一直榜上有名。