HR如何推动文化变革

戴维·尤里奇

在减肥行动中，有多大比例的人能够达到目标体重？

有多大比例的人能够维持目标体重？

有多大比例的人能够成功戒烟，且永不复吸？

有多大比例的人在出现严重身体问题后成功戒烟，且永不复吸？

这些问题的答案通常都远远低于人们的预期。在减肥行动中，只有 5%的人达到目标体重，这其中又只有 1/10（0.5%）的人能够持续维持目标体重。

从这些问题中我们就可以看出，要达到变革成功，是多么困难。然而今天，由全球化、客户需求、技术创新及信息获取导致的变革，已经到了令人头晕目眩的地步。通用电气的史蒂夫·科尔形容来自变革的挑战时说：“不要为你的惊讶感到惊讶。”

变革行动通常会从确定和尝试执行新方案、新方法或新流程，演进至更基础的转型变革开始。但转型变革和变革行动的不同之处在于它牵涉公司的基本特征、价值观和文化。

但是成熟企业很少有完整经历过成功的文化变革的。在过去几年，我们对于文化变革及 HR 人员在文化变革中应如何扮演核心角色，已经有了更深入的了解。

简单来说，以下 5 个步骤反映了 HR人员在成功的文化变革角色中的核心：

步骤一：定义和澄清文化变革的概念

对企业文化的讨论一般都有一个简单的前提：组织不能动，人能动。要了解一个组织的文化，需要关注组织中人员的共享心智。共享心智是指组织中人员共同的自发思考，自发思考引领组织中的个人下意识地行动和思考，这些未经审视的行为与思维是自发且自然的，是“做事方式”的一部分。

自发思考可能会常见于 4 个组织流程：工作流、决策/权限流、沟通/信息流、人力资源流。工作流指组织内工作的分配和执行；决策/权限流指组织中的决策过程及权责分工；沟通/信息流指组织内信息的产生和分享；人力资源流指组织对待人员的方式。

每个流程相关的共享心智都来自信息和行为。信息提供员工自发思考所需要的资料，员工获得的信息越多，就越可能呈现共享心智。信息的来源有很多，范围很广，从正式的人力资源制度到员工之间的非正式交流。信息越可靠、越一致，就越可能产生共享心智。

举例来说，当哈雷·戴维森的董事长理查德·蒂林克提到建立学习型组织的重要性时，他是可靠的，因为他是董事长；他也是一致的，因为他一再重复相同信息，还将其纳入培训与绩效管理项目中。蒂林克成立了哈雷大学，这所大学的目标是希望通过领导力发展课程，将蒂林克的价值观转变为行动；此外，他还建立绩效有效性项目，将对学习的价值观纳入个人绩效评价中；蒂林克还致力于打造一个共同学习凝聚员工的新组织。

因此，哈雷·戴维森的员工在建立学习型组织上的共享心智程度远超其他组织。

步骤二：清楚说明为什么文化变革是业务成功的核心

进行文化变革的理由背后有两个假设：第一，文化会影响业务单元绩效；第二，新老方式总是不同的。共享相同文化的员工更可能有一致的行动，而这种一致性会影响业务单元的绩效，它能帮助企业集中资源、打进市场、满足客户需求和完成战略目标。一般而言，企业的文化共享越彻底，业务成功的可能性就越高。然而，文化共识和绩效曲线之间的关系很复杂，不是简单的线性关系（图1）。

图1表现了文化一致性和绩效之间的关系。它显示当一家公司具有强文化（高度一致）时，绩效也有可能下降（路径B），而在另一家具有强文化的公司中却能看到绩效上升（路径A）。这种差异说明只有文化共识是不够的，还应是正确的文化。

路径B 上的公司（共识越高，绩效越差），其文化可能错误地强调传统，而不能适应新规则，它可能过度关注内部流程，并鼓励对所有客户需求采取一种方式应对。路径A 上的公司（共识越高，绩效越好），其文化聚焦于敏捷反应、满足客户变化的需求、重视多样性、改造公司、持续不断地评估与改造公司文化。路径B 上的公司很容易被否定，它受限于过去，不能为未来更新自我；相反，路径A 上的公司高管则有革新、变革和创造性的新文化理念。例如，哈雷·戴维森的蒂林克将创造性学习型组织视为他的主要职责之一，这种组织并不脱离哈雷·戴维森的过去，同时也学习那些能够预测及开创未来的新价值观。

文化一致性会影响绩效，还因为它能促使员工专注于正确的事务上。当文化符合客户期望时，员工就能专注于正确的事务，同时提升企业绩效。Digital 公司几十年来的核心文化元素都是“重视差异性”，这个文化元素融入了各个管理流程，相比于按照规则和程序来做决策，管理者更多地经过辩论和探讨备选方案进行决策，确保不同意见都被重视。

步骤三：评估当前文化和未来文化之间的差距

我们可以通过三个步骤诊断组织内心智的共享程度。

第一，在被诊断的组织中，请一群员工（或只有高管，或包括跨层级员工）回答下面的问题：最希望公司或部门的哪三件事被客户知道？这个问题显示了心智的基本要素：客户是怎么看待我们的？

第二，在收集上述问题的回答之后，整合相似的答案，每个答案的数量代表“共享”程度。根据经验法则，75%的答案应该聚集在前三个。但我们在多家公司进行这项测试时，却发现很少有达到75%的共识程度。

第三，对内外部客户问类似的问题：你希望你的供应商因为什么而被人知晓？最后，比较上述来自公司内外部的答案。

上述测试可以用来诊断共享心智水平，显示共享的心智是什么，以及员工和客户是否共享了心智。有时候，员工拥有共享心智，客户却没有。这个测试也可以评估现有文化和期望文化之间的差距，期望文化最好以客户对公司的认知为框架，当文化整合从客户的认知开始，然后转向员工对公司的认知，并与客户的认知保持一致，文化的一致性也就达成了。文化差距可能存在于员工之间（当他们没有拥有共享心智时），也可能存在于员工与客户之间（当员工和客户的心智不同时）。

步骤四：找出推动文化变革的替代方案

诊断了公司的共享心智情况，现状与未来期望之间的差距也被识别出来后，就能改变共享心智了。根据一些企业的经验，文化变革行动可分为三种，HR人员应该了解所有这三种方法和它们之间的互动关系，以及何时使用哪种方法。

自上而下——指导式

第一种文化变革行动是在组织中自上而下的指导和驱动。这类文化变革行动通常由高层管理者倡导，并通过各种人力资源流程组合执行（如培训项目、薪酬奖励项目、全公司范围的沟通），自上而下地贯穿整个组织。

这些行动方案的优点是能在全公司范围内宣扬关于新文化重要性的一致信息，并且通过分享信息和塑造员工行为等HR工作将新文化予以制度化。不过，这些命令式的行动方案面临的挑战是容易被视为孤立的事件，员工沉浸在新文化中一段时期（培训期间），最终却不能完全转向新文化，一连串孤立的事件很可能只会增加冷嘲热讽，而不能实现文化变革。

横向——流程再造

第二种文化变革方法是流程再造。这种方法基于审视和改造业务流程，而不再是推行自上而下的行动方案。流程再造审视原有工作执行方式，然后通过精简运营、自动化、减少冗余和减少工作流程与客户期望之间的落差等方式，系统性地改进流程。

这种文化变革方法基于一种假设，即流程诊断和再造出的新流程能够为公司带来新的文化或心智。这个方法的优点在于变革效果相对持久，而且新流程带来了明确的业务成果，为员工提供新信息并引导员工产生新行为。这种方法的缺点是必须花费大量时间才能完成，即使规划和改变看起来很简单的流程，也需要管理者投入相当的精力。此外，流程再造必须经过很长时间才能让员工看到和感觉到改进的成果。再造工程通常依赖于拥有技术能力的专家（可能是外部顾问）来规划和改善流程。

自下而上——授权

文化变革的第三种方法出现在将期望的文化快速转化为员工行为时。这种变革方法可以用一个简单的比喻来说明：当你在散步时，有一只蚊子停在你的手臂上，你会做什么？自上而下的方法要确保不受蚊子的叮咬，因此必须设计监管方法，训练人们避开蚊子出没之地、穿长袖、研究招来蚊子的原因。流程再造的方法会将行为导向排干沼泽、喷洒驱蚊剂、阻止蚊子叮咬等方面；而授权方法就是当蚊子停在你的手臂上时立刻打死它。

通用电气的“群策群力”项目展示了公司期望达成的共享心智，董事长杰克·韦尔奇希望通用电气所有业务单元的客户和员工都对公司产生“快速、简单、自信”的认识。为促成这件事，他授权数千位员工摘除“低垂的果实”，也就是那些妨碍新文化的工作，如官僚化的报告、会议、审批程序和评估等。在员工大会中，通用电气的员工共同识别出那些可以立刻变革的项目（类似杀死蚊子），使工作与新文化更为一致。

步骤五：整合多种方法，制定文化变革行动计划

没有哪种文化变革方法是单一的，没有哪家公司只采纳一种方法，而排除其他两个。然而许多公司往往只关注一种方法而失去采用多重方法的好处。实施文化变革的企业高管可以从三种方法中的任何一种着手，但是必须快速学会使用另外两种，这样采用一个整体性的方法，将期望的新心智注入组织。当同时使用这三种方法时，员工将能获取信息、塑造行为，进而产生持久的文化变革。

当HR人员协助高管实施好这些步骤后，他们将制定一个整合的文化变革行动计划。

推动变革的角色扮演

HR 人员要成为变革推动者，设计和管理企业的变革能力与文化变革能力，就需扮演以下4 种角色。

催化剂、倡导者、发起人

Frontier 通信公司发现，为了在变动的电信市场中竞争，公司必须进行文化转型。为实现这次转型，公司董事长兼总经理及 CEO 罗纳尔多·比特纳确定公司的愿景是“成为全球领先的电信公司”，聚焦于产品与客户。他对愿景的具体描述如下：“如果没有同时拥有组织能力和勤勉的员工团队，任何愿景都不可能实现……我们对每个员工所需的技能和能力进行了全新而严格的评估。在缺乏所需专长时，我们将致力于从外部引进人才。”为了加速文化转型，比特纳聘用了一位人力资源高管珍妮特·赛森，赛森的任务是捍卫文化变革行动，确保文化变革成为管理层的讨论主题，建立与应用文化变革模型，维持高管对文化变革的高关注度。同样，在通用电气和西尔斯，HR 高级管理人员被要求扮演变革推动者、文化变革的倡导者，进而为企业创造价值。

引导师

除了倡导变革外，HR 人员还必须协助引导推动变革。他们的引导工作分为三个阶段：外部支持、内部转型和所有权管理。

HR人员支持外部引导师，他们为外部引导师提供政治视角和文化视角，帮助外部引导师了解公司的历史元素，找出公司现行文化中已做好变革准备的部分。一段时间之后，当内部引导师取代外部引导师后，文化变革工作便渐渐移交给员工。最后阶段的引导工作将是属于管理层的引导，在这一阶段每位公司的管理者都变成他们自己的引导师，他们能够诊断问题、检查问题，在工作流程评估、简化及改进中展现能力，建立团队成员的承诺。

设计者

HR人员重新设计HR体系，因此在公司级文化转型中扮演主要角色。人员配置、发展、考核、奖励、组织设计和沟通方法被重新设计，以使管理者了解和切实参与文化转型。设计新体系需要HR人员设计和实施创新的、令人期待的HR工作，推进文化变革曲线向前移动。

示范者

最后是在支持文化变革上HR人员最关键的角色，那就是在他们本部门内示范变革。例如，当西尔斯进行大规模文化变革时，行政执行副总裁鲁奇努力使HR部门成为再造工程与变革的典范，他花了大量个人时间来确保HR高级人员投入HR部门的再造工程中。由于树立了良好典范，人力资源部被其他直线经理称赞为“井然有序的部门”。HR人员不能只是鼓吹文化变革，他们必须成为变革的一部分。他们需要亲自感受并切身体验文化变革。

变革一直在发生并将持续下去，唯一不同的是现在变革发生的速度比过去快得多。为了帮助组织响应行动变革、流程变革和文化变革，直线经理和 HR 人员必须掌握变革理论与实务，尤其是作为变革倡导者的直线经理，通过了解变革理论和应用变革工具，HR 人员和直线经理就能视变革为朋友，而非仇敌；视变革为机会，而非威胁；视变革为竞争优势，而非阻碍；视变革为价值来源，而非障碍。

[编辑 袁翊菡]

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