主动适应新常态 开创发展新局面

陈团柱

刚刚过去的2014年，是兴化发展史上极其困难的一年。国内经济增速放缓、行业产能严重过剩、企业效益大幅下滑，市场持续低迷程度大大超出我们的预料。虽然我们坚持以“创收节支、扭亏增盈”为中心，以增量保增长，以降本增效益，较好地完成了全年的生产任务，但企业全年经营效果不佳，尤其是兴化股份首次出现巨幅亏损，令人担忧。在前所未有的困难面前，我们清醒地认识到，严酷的市场已经到了拼刺刀阶段，我们必须以“置之死地而后生”以及“壮士断腕”的信心和决心，以敢于作为的担当精神投入到各项工作中，凝心聚力，共渡难关，打赢扭亏增效的保卫战。

一、统一思想，坚定信心，主动适应新常态

在集团公司2015年工作会议上，面对集团多年未有的困难和危机，延长石油集团沈浩董事长强调指出，要认识新常态，适应新常态，引领新常态。要深入分析市场形势变化，努力把握危机中的积极因素，坚持稳中求进和提质增效，苦练内功、强本固基，真抓实干，积极推动企业在逆境中实现持续稳步发展。新常态下的困难和挑战，考验着我们的智慧和勇气。通过分析我们认识到，企业陷入困难境地除了客观原因外，缺少危机意识，对困难估计不足，压力传递不够，缺少强有力的措施等主观原因也不容忽视。尤其是企业从连续多年盈利一下子陷入巨亏的境地，很多干部职工不管是从思想上还是行动上都准备不足。

为此，通过职代会和干部大会，我们广泛深入开展“明形势、知危机、提信心、强执行”形势教育，引导广大干部职工明确认识国内外宏观经济大势、行业发展趋势和公司发展态势，要让大家知道我们当前到底有多难、难在哪里，我们的机遇和机会在哪里，如何才能渡过难关。通过引导干部职工保持积极向上的精神状态，增强战胜困难的信心和勇气，我们形成了认识上的统一和行动上的自觉。

2015年，是兴化集团实现提质增效、扭转企业发展困难局面的关键之年。我们工作的指导思想是：科学调度，优化指标，以效益最大化组织生产，创新经营机制，提高经济效益；强化成本管理，精打细算，降本增效；做优增量，优质高效推进项目建设；负重拼搏，迎难而上，提升发展水平和质量。

二、突出重点，狠抓落实，降本增效求突破

春节前，延长石油集团公司总经理贺久长带队来兴化调研时指出，兴化要抓好两头，稳住中间，原料采供环节要做到干干净净，销售环节要解放思想，加大创新力度，时刻关注市场的反弹；要从企业发展长远角度出发，加快产品结构调整步伐，丰富产品结构，适应市场竞争。我们要结合集团公司节前出台的《关于2015年增收节支活动的十六条意见》积极安排部署下一步工作。

1.化工公司减亏增效成绩显著。春节刚过，公司召开干部大会，对年初生产经营情况进行了认真分析和总结，班子成员把工作重心放到解决生产经营的焦点和难点上。针对去年11月18日化工公司制定的扭亏增效13条措施，公司上下积极行动，进一步细化扭亏增效方案，层层分解目标任务，逐月进行考核，并严格奖惩兑现和责任追究。生产部以“比产量、比质量、比消耗”为主要内容的劳动竞赛促生产的高产稳产运行；销售公司深入市场前沿，合理定价，降库促销，3月份产品产销率达100%；装备部大力推行检修定额制，通过包机制和修旧利废等活动大幅降低检修费用。尤其是煤的供应，我们要求树立过紧日子思想，要学会“吃粗粮和杂粮”，通过大量使用本地煤降本增效。为此，供应部门积极开展比价采购，通过采购本地煤和合理搭配锅炉煤，使原料煤和燃料煤价格比1月份每吨分别再降30元和40元。

以稳定生产保产量，以降低大宗原材料采供价格降成本，兴化化工公司降本增效取得显著成效。通过对一季度的数据分析，化工公司生产总量稳步提高，对当地原料煤的使用已逐渐掌握。3月份兴化化工公司落实措施过半，实现销售收入1.395亿，比1月份的3664万元减亏1677万元，实现正现金流700万元。我们从中看到了干部职工应对困难的勇气，也看到了企业实现扭亏增效目标的希望。

2.股份公司做足农肥文章求突破。工业市场，曾造就过兴化股份的辉煌。受国际国内经济形势影响，目前硝铵市场产能逐渐过剩，产品价格断崖式下跌。我们针对工业硝铵市场在短时期内难以实现好转的现状，把精力更多地投入到在农肥市场上寻求突破，这也是股份公司现阶段能看到的摆脱困境的唯一出路。

一是必须转变思路，找到新的突破口。近两个月，通过股份公司高管下乡调研促销农肥的亲身经历，以及一组民爆市场的数据对比，我们达成共识：兴化是“陕西省内唯一硝态氮复合肥生产企业”，陕西及周边地区县域是农业及果业重要产地，产品针对其偏碱性土壤，更具有改良土壤结构的效能优势。这一点增强了我们的产品质量自信、品牌意识，我们必须紧紧抓住二季度农肥销售旺季的机遇，以多产多销农肥为突破，实现兴化股份经营形势的好转。

二是必须坚定信心，鼓劲下势大干。“2015年，兴化股份公司不能亏损”，这是集团公司给兴化股份的硬任务。目前我们正在就如何加大产品宣传力度；构建现代营销网络，打造“万村千店”；实行全国公开定价、返点销售；就近扎根，在百公里范围内突破十万吨销量等进行具体实施；并积极筹划通过对现有的工业硝酸铵装置进行一套或两套的改造，扩大农肥生产规模，以适应市场需求。今年我们要力争实现生产销售农肥15万吨的目标。

三、强化管理，主动作为，开创发展新局面

扭亏增盈的决胜之道在于成本。要和竞争对手一决高下，关键也在成本。我们把企业管理的重心由重生产管理及重经营决策管理，转向以效益为中心的运行成本的全员全过程动态管理。

1.向管理要效益。我们把成本管理作为一项重要的内容纳入各单位的经济目标考核之中，严考核、硬兑现。从原材料采购、生产组织、产品质量、设备检修、技术进步、以及产品销售和售后服务全方位强化成本管理。通过认真总结生产组织和管理过程中的经验和规律，通过更加科学化和系统化的生产管理提高生产运行效率和效益，降低运营成本。2月份合成氨和甲醇平均生产成本已降至最好水平；检修费用大幅降低；劳务用工人员3月底已再减100人；一季度，燃料煤和原料煤每吨平均价格较去年下降80元以上；并积极争取国家电价政策，预计上半年可节支450万元。

2.向营销要效益。我们对营销体制进行了调整，发挥销售公司整合优势，实行统一化管理，盘活销售资源，调整营销策略，建立适应现代市场的新营销机制和商业化营销模式。班子成员分片包抓，带头跑市场促销产品。积极培育目标市场，为新产品打开销路。目前化工公司基本无库存，股份公司市场逐渐启动。甲醇销售近期也与延长石油炼化公司达成每月4千吨内部销售计划，3月中旬已开始执行。

3.向发展要效益。“十二五”期间，兴化在做大无机化工规模优势的同时，成功实现了向有机化工的有益探索。10万吨乙醇项目按计划推进，气化细渣返烧锅炉项目已经完成，在集团公司支持和引导下，兴化已与多家高新技术企业进行了技术交流。目前初步规划的项目有年产50万吨合成气制乙醇项目及10万吨尼龙66项目。

风物长宜放眼量。越是困难时候，我们越要能顶得住、稳得住；越是艰难时候，越能考验我们的意志品质，越能见证我们的信心和勇气。兴化生产经营在较长时间内仍将面临严峻的挑战。但是，不管困难多大，我们会咬定“营业收入29亿元，控亏2.9亿元”的目标任务不动摇，动员一切力量，挖掘一切潜力，想尽一切办法，创造最好的经营业绩，为延长石油集团公司交上满意的答卷。