房地产推行全面预算管理的探讨

黄艳红

【摘 要】房地产行业经过二十几年的发展，正步入成熟阶段，也正进入微利时代，开始比拼管理能力，尤其是成本的管控能力，誰能控制住成本，谁就掌握了企业的生命线，获得生存并独占鳌头的长久发展。本文阐述房地产企业在推行全面预算管理过程中面临的问题，并分析全面预算管理对利润止降为什么不能药到病除的原因，探讨推行全面预算管理对房地产企业成本控制、效益提升的解决对策。我们认为全面预算管理在房地产企业的推行会越来越普遍，做好全面预算管理工作也必然会给企业带来管理上的效益。未来，房地产企业应加强开发项目成本支出的管理和控制。

【关键词】房地产企业；全面预算管理；成本控制

一、前言

全面预算管理并不是新兴事物，然而当房地产由高利润行业转为微利行业时，房地产也越来越重视企业的管理工作，而全面预算管理作为一种管理工具，也会在房地产企业实施得越来越普遍，在推行的过程中，如何让全面预算管理产生期望的效益？本文打算从房地产企业全面预算管理的特点、推行会面预算管理的现状及过程中面临的问题、影响因素、问题的解决对策等方面进行探讨，希望本文能对房地产企业全面预算管理的有力推行提供一定的指导，促使企业能够更加精准的进行成本控制，提升利润，实现企业经营目标。

二、房地产企业全面预算管理的特点

1.预算管理分类

房地产企业预算管理分为项目全面预算管理和年度预算管理。项目全面预算是针对整个项目开发过程所做的长期预算，年度预算需要将项目的长期预算按会计年度分解到几个年度内，是短期预算。全面的预算编制是事前控制，年度预算管理是事中控制，只有长短结合，即事前及事中的有效控制，房地产企业才能在开发的项目中获得理想的收益。

2.预算管理的特点

全面预算管理作为一种管理工具和手段，应当结合企业的发展战略，以及企业的期望收益值，对项目开发的全过程进行事前的全面的预算编制。项目开发的周期越长，产生的期间费用越高，对项目利润的损减越大，所以房地产企业在项目策划阶段，应当着重考虑开发周期的长短，在开发周期内，将项目的全面预算拆分到年度内，以利于收益的控制。

3.预算管理的重要性

现阶段房地产企业面临越来越严峻的市场竞争，利润逐渐薄化，甚至达到亏损边缘，不得不从管理中抓效益，而全面预算管理则提供了很好的抓手，使房地产企业在项目开发全过程中能够有效的对成本、资金、业务等进行优化及综合控制，实现成本控制，扩充利润。

三、房地产企业全面预算管理的现状和存在的问题

1.房地产企业推行全面预算管理的现状

（1）房地产企业预算管理只注重算而不注重管。房地产企业每筹备一个开发项目，首先在可行性研究阶段，往往会花很大的精力放在项目的全面概预算上，力求各项数据指标都控制在企业的期望值内，这样的全面预算量化指标看似符合企业的经营目标，实则并没有考虑管理实施的可操作性，导致在实际工作中并没指导意义。其次在项目开发实际实施阶段的管理过程中，完全不考虑起初的预算，致使房地产企业的开发项目只有算而没有管，是脱节的。

（2）房地产企业预算笼统而不细。房地产项目开发是一个很复杂的过程，在事前编制的全面概预算很难预判到将来的全部投入需求，预算科目在三级上也仅仅是笼统的试图涵盖所有的收入支出大项和大数，比如预算一级科目为开发成本，细化的二级科目为土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用，每一个预算二级科目再细化的三级科目就很难做到详细而全面了，这就给预算指导实际带来了难题。

（3）房地产企业全面预算缺乏弹性。房地产开发项目的预算一般都是在项目起初进行编制的，在项目的整个开发周期过程中，很少进行调整，但是房地产项目开发的周期一般跨度都能达到3-10年，这是个长期的过程，因市场、经济、国家宏观政策等因素的变化，预算编制所依据的房产销售价格、成本价格如原材料、人工价格等也是会变化的，如果全面预算不能及时进行相应的调整，则失去了对整个项目的盈利情况的真实反馈，使得企业无法掌控项目盈亏。

2.房地产企业推行全面预算管理存在的问题

（1）房地产企业全面预算管理管控点的着手及把控问题。在行业增长阶段的爆利时代，只要拿地就能赚钱。但行业一旦步入成熟阶段，只能比拼管理能力，从成本中截流利润。过惯了宽松日子的房地产企业，如何进入从紧从严的精细化管理时代，从哪个点着手进行管控成为房地产企业面临的最大问题。

（2）在全面预算管理的过程中，面对复杂的预算内容，如何搭建管控体系也是房企面临的重大难题。在房地产企业中，组织架构中的各部门往往各自为政，如销售部过于重视回款，无视成本，一味迁就客户对销售价格的打压，使资产贱卖；而工程部对项目的施工进度则受制于施工单位，不能如期完工，使企业承受违约风险。

（3）管理方面的资源投入不断加大，却不能带来预期的管理效益。房地产行业正步入生命周期的成熟阶段，势必会向衰退阶段迈步，已经引起地产企业的注意，为了使企业能够更久远的发展，试图通过管理方面的投入带来效益，开始探索并引入先进的管理工具，在软、硬件方面不断加强，请专业的培训公司进行管理方面的培训，实施昂贵的管理软件，耗费大量精力在全面预算的编制上等等。然而这些措施是否真给企业带来效益？如何衡量？

四、影响房地产企业全面预算管理的因素分析

1.管理制度

制度的有无及健全与否是影响房地产企业全面预算管理的首要因素，将全面预算管理上升到企业制度的形式以表明企业对全面预算管理的重视，让参与全面预算管理的所有人员认识到做好这一项工作是职责所在，以制度的形式明确企业各部门及各人员在全面预算管理推行中的责、权、利。一般在制度中应当明确财务部是全面预算的总牵头部门，而项目的工程管理部则是整个开发项目的利润责任中心，由工程管理部具体负责开发项目的全面预算管理的管控，为了能够实现企业最大盈利的终极目标，建议以制度的形式确定所有推进开发项目全面预算管理的人员有权参与超利润指标的成果分配权，激发员工热情，最后形成以全面预算管理需求为出发点而展开工作的企业文化氛围。

2.管理流程

畅通的闭环流程是房地产企业成功推行全面预算管理的重要因素，预算编制→指标分解→责任到人→预算控制→实施反馈→预算调整，这个过程是不断循环的，最终会归结到绩效的考评上，清晰的流程有利于房地产企业全面预算管理的推行。

3.人员因素

房地产企业全面预算管理是一个全员参与的全过程的管理，因而人员是最为关键的因素。管理人员的职业化、管理能力、领袖精神；专业人员的专业素质能力、敬业精神、团队协作意识；基层人员的责任心及技能无不影响着房地产企业全面预算管理的推行效果。虽然大家普遍认为全面预算管理大多都是数据工作，然而在房地产项目开发的起初阶段，除了数据上的预算工作之外，仍然要依据企业对项目的整体战略情况来进行项目开发人员架构的搭建，构建及架设项目开发的人员组成，重点考虑的内容为所需要的人员数量、人员的职业能力、人员对预算的执行力等，一个经验丰富的项目经理将有助于项目预算的实现。

五、改善房地产业全面预算管理的对策

1.预算管理体系的搭建

房地产企业全面预算管理的推行必须搭建一套完整理的全面预算管理体系，要有明确的责任中心及责任人，体系中涵盖所有的部门及所有的人员，如以财务部为牵头部门，具体负责开发项目全面预算的组织工作，即协调各业务部门参与预算的编制工作；向企业权力机构报告预算的执行情况；及时依据规定对应当调整的预算进行调整等。业务部门负责相关的预算指标的具体执行工作，每个部门指定专门人员负责全面预算管理的执行工作，这个专门人员可以是部门负责人，也可以是指定的接口人，专门人员应当将由本部门负责具体执行的预算指标再细化分解并落实到部门内的每个人员来承担，做到“千斤重担众人挑，人人头上有指标”，每个人员负责自己责任范围内的预算指标的控制和反馈，业务部门应当做到对所负责的预算指标定期向管理层报告，对分解到具体责任人负责的指标进行严格考评并及时激励。

2.构建第三方监督体系

房地产企业全面预算管理第三方是指独立于全面预算管理责任中心及责任人的、可以常设的机构，可以由监事会担当或者管理层指派非全面预算责任主体的人员兼任。负责全面预算管理的事前、事中监督、事后评价，以有效推进全面预算管理，应当注意的是，第三方不是权力机构，其有权向企业的最高权力机构直接反馈全面预算管理是否得到了有效执行，反映实施过程中发现的问题，并提供问题的解决方案，跟踪落实问题是否彻底解决，将此过程形成专题案例的档案并存档，汇编案例档案成册，组成项目后评估内容之一，形成企业的经验资料，以利于全面预算管理的改善，给企业带来效益。

3.着手于成本控制

全面预算的本质就是开发项目的收入、支出、利润三者的角力差量关系，当前房地产市场饱和，再也不是过去的爆利时代，影响房地产企业营业收入的房产价格也不是企业所能左右的了。要想取得预期的利润，则方法之一是对支出进行合理管控。成本控制就是以成本作为控制的手段，首先在项目开发前进行合理定价、定量，在项目开发过程中严格按确定好的价格、工程量来采购和施工，对成本要素的市场价格变化保持敏感，提前预警，在施工过程中，严格控制超预算的工程变更和签证的发生，鼓励因施工工艺改进或者技术水平提升而使成本节约的变更和签证。在当前销售市场对房企不利的情况下，对成本进行强有力的有效管控，才能取得正利润，才能生存和发展。

六、结论

本文阐述全面预算管理在房地产企业的推行过程中面临的问题，分析了房地产企业推行全面预算管理的影响因素，提出了推行全面预算管理对房地产企业成本控制、效益提升的解决对策。

房地产在未来的生存和发展必将更加重视管理，行之有效的方法之一就是推行全面预算管理，根據企业自身发展目标制定详实的预算，严格以预算为管理控制点，开源节流，抓牢项目中的成本控制， 扩大企业利润空间，做大做强，建百年企业。

参考文献：

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