OTC市场的“单品为王”之道

文 | 柯华松

OTC市场的“单品为王”之道

文 | 柯华松

国内药品零售市场增速连续三年回落，主要品类的品牌集中度相当高，OTC企业纷纷感叹生意难做，怎么才能活下来并且活得更好？在快消品领域创造了许多经典案例的“单品为王”模式可以用在OTC市场吗？

近几年，国内医药企业低增长、慢周期成为新常态，特别是药品零售市场增速连续三年回落，2014年零售市场增速仅为9.57%，下滑严重。CFDA南方医药经济研究所的相关数据显示，预计2015年医药工业销售增长13%，零售市场增长12.9%，医药经济运行增速下跌，很多OTC企业都感叹生意难做。

从零售市场看，中国药店十大主要零售品类分别是感冒用药、抗感染用药、维生素、胃肠用药、心脑血管用药、止咳化痰用药、皮肤用药、降压用药、妇科用药、咽喉用药。这十大品类的品牌集中度表现不一，各有特点。

其中感冒用药前10位品牌市场集中度为21.81%，抗感染用药前10位品牌市场集中度为20.38%。最高的是降压用药，前10位品牌市场集中度为45.21%。其他品类的市场集中度均在30%左右。（数据来自CFDA南方医药经济研究所广州标点医药信息有限公司RDM系统，统计范围包括全国31个样本城市、4500余家样本药店。）

剩下的市场由数千家竞争者去抢夺，可见能分得一杯羹是多么不容易。显然，企业要努力进入前十强才能活得更好，必须开启“单品为王，品牌突破”的模式。

“三四定律”

这是一个和“二八定律”很相似的概念。“三四定律”是指在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中，最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。

我们不必太在意数字是否完全准确，事实上，市场的现实情况已经告诉我们，不能进入消费者心智的前三名，发展机会就很微小了。比如凉茶市场的加多宝、王老吉和何其正，就算我们苦思冥想能说出第四是邓老或其他品牌的凉茶，但已经远非是前三名的对手了。

也许医药行业比较特殊，某些专科用药、单独治疗领域，以及一些边远地区和特殊渠道，会给一部分有特色的产品存活的机会，但主打品类肯定还是强者的天下。在日益激烈的竞争中，企业消耗的资源很多，不可能面面俱到做好每一个品类，而药店终端追求顾客满意的同时追求利润最大化，一边拿品牌药吸引顾客，一边拿代理品种做高毛利首推。因此，OTC、大健康、快消品行业已经形成“三四定律”，每个品类只有前三名的品牌生存得好，企业唯有将一个新品类打造成王，才能成为销量霸主，成就大品牌。

“单品为王”五要素

如何做到“单品为王”？

图1 成就单品为王的五要素

打造单品为王是一个庞大的系统工程。首先要把单品品类战略上升为企业使命，才不会轻易调整战略目标，在企业使命的号召下，制定营销战略，将销售和市场目标层层分解，然后驱使团队坚决执行，在执行运营中要巧妙运用4P、4C组合策略，最后建立单品为王的支持保障体系，才能成功做到单品为王，使品牌成为品类的代名词，抢占顾客心智，实现销量增长。(见图1)

明确使命。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任，不为短期利益或困难所屈服，坚定执行单品为王的战略目标。

默克公司的使命是为社会提供卓越的产品和服务，早在20世纪50年代，乔治·默克就向社会宣布，默克公司将遵循“医药为民不为利”的宗旨为大众服务。在公司研究出一种新药可以医治热带雨林土著的一种疑难病时，公司考虑到贫困的土著无钱买药，便决定为3000多万名患者免费提供这一药品。医药为民自然得利，成就了强大的默克。

制定目标。通过使命明确战略，再把战略分解到具体的目标。营销目标包括销售目标和市场目标。作为OTC类产品，如果单品销售接近1亿元，已经具备成为该品类王者的基础，接下来的奋斗目标应该是3亿元、5亿元、10亿元及以上。这是销售目标。

根据平衡计分卡的理论，要实现财务目标，就要让顾客满意，顾客满意的指标除了销售额、利润、市场占有率等量化指标，也要有品牌影响力、客户满意度、干部队伍建设、员工技能增长等质化指标，才能防止涸泽而渔。这是市场目标。

假如没有品牌建设指标，没有客户满意度指标，增长肯定是短期的。简单地通过向渠道压货，透支销量、乱支费用，无异于让后人坐在火药桶上，随时有爆炸的危险，这怎么可能成为单品之王呢？

坚决执行。明确使命和制定目标都是属于纸上谈兵的战略，真正让战略落地是靠执行。执行包括三大要素：战略、运营和人员。

战略——很多企业往往把战略挂在墙上，而不是为了执行。这里指的战略是企业的目标战略、营销战略，将战略转化为销售目标，并把这些目标同绩效管理链接起来，确保营销战略目标落实。执行战略要关注以下三方面：

首先，企业战略与企业能力是否匹配，是企业成长与衰亡的根源，是形成企业核心竞争优势、超越竞争对手的终极法门。就像作用于生命中的两条染色体一样，依附在染色体的DNA组合形式表达了生命个体的全部信息。

其次，任何管控模式都需要通过流程来实现，而组织架构既是落实目标的重要前提，也是流程实施的载体。如果组织架构与流程不配套，管控的模式也无法落地。

再次，市场竞争是对顾客心智资源的争夺，而品牌的首要功能在于简化顾客的选择，通过占据顾客心智，实现向其预售产品和服务。顾客不关心企业只关注品牌，战略管理就是对品牌的心智资源的管理。

战略实施的重要因素是定位。品牌竞争的实质是品类之争，消费者以品类思考，用品牌表达。真正的品牌是消费者心智中代表特定品类的名字，它包括品类（心智中的格子）和品牌名字（心智中格子中的品牌）。比如加多宝是凉茶的代表，消费者先想到购买凉茶，再想到品牌，最后才想到企业。需要注意的是，不要混淆企业和品牌，否则无法准确把握市场竞争的基本单位是品类这一实质，而步入打造品牌目标的误区。

运营——单品战略定位正确后，剩下来的就是执行运营，而运营的重点在于建立流程。

运营流程指的是为战略的实施人员提供明确的指导方向，是一条将企业的人员、战略和运营流程连接起来的线，它通常的表现形式是分配目标。它包括确定目标、制订行动计划、贯彻执行、跟进完成。运营要讲究策略和方法，我们倡导4P、4C策略的组合运用和PDCA管理方法。

人员——执行离不开人员，人才是执行的保障。我们常说，没有强大的个人，只有强大的团队，强大的团队产生强大的团队文化，推动企业向前发展。在实际执行中，企业使命明确目标清晰，缺乏的往往是人才和对执行的坚持，以及不轻言放弃的文化。

如果我们能用正确的人（人员流程），用正确的方法（运营流程），做正确的事（战略流程），协调好企业的战略、运营、人员这三个核心要素，就能实现完美执行。

讲究策略。执行不是蛮干，正确而灵活的策略是执行的关键。营销始于4P，终于4C。打造单品，无论是从制造商的角度还是顾客的角度出发，都离不开对4P、4C策略的深究。

4P是营销的策略和手段，而4C则属于营销理念和标准。4C所提出的营销理念和标准最终还是要通过4P来实现。比如要提升顾客购买的便利性就要通过渠道策略来完成，要满足消费者需求，要通过产品策略、广告公关等促销策略才能达成。

4P是站在公司角度来说的，而4C则是站在消费者角度来说的。打造单品为王，首先要立足产品本身，对产品的核心层、有形层、附加层进行抽丝剥茧，思考其是否符合单品为王的基本条件，是否真正能满足顾客的需求，是否具备核心的差异化，是否能建立竞争壁垒。

4P的核心在于产品，即使处于互联网时代的今天，小米的成功也是基于产品的成功，让用户参与产品研发过程，对产品细节完美的执着追求，让小米手机成为爆款。医药产品更是如此，打铁还需自身硬，疗效才是硬道理。比如天士力的复方丹参滴丸，是零售市场心脑血管品类的佼佼者，这一成功单品就是天士力在“让中药走向世界”的企业使命驱使下，把通过美国FDA申请注册在美国上市作为营销战略，层层分解目标、坚决执行后的成果。

2010年复方丹参滴丸完成FDA的2期临床试验，2013年启动3期临床试验，2016年是3期临床试验的最后时间，是在美国上市前的最后一步，也是最艰难的一步。如果不是对产品质量和疗效有足够的信心，怎么能把中药的“有效成分不明、质量控制不稳、吸收利用率不高”的通病变为“能把有效成分说清楚，把药理机理讲明白，把产品标准数字化，把国内标准升级为国际标准”，最终成就天士力年销售额超十亿元的黄金单品，羡煞旁人。

支持保障。单品成王不容易，守住王位更难。一个单品能否较长时间成为消费者首选，除了以上四点外，还必须建立支持保障体系，构筑竞争壁垒，形成竞争优势。

创新——保持产品的持续创新能力，是单品为王的基础保障。唯有产品的不断创新才能不断地吸引顾客，顾客是单品为王的最重要基因，有了顾客才能发展壮大，生生不息。哪怕是板蓝根颗粒这样普通的品类，要成为品类的王者，也要持续创新。比如白云山和黄药业，不仅在产品升级换代方面下功夫，采用指纹图谱技术控制质量，还在上游建立GAP药材基地，开展板蓝根有效抗病毒的临床研究，申请板蓝根美国FDA认证等，这一系列的创新，很好地与其他品牌的板蓝根产品区隔开，在消费者心里烙下深深的印记，产生持续的购买。

管理——科学的管理是单品为王的运营保障。运营就是对目标进行管理，对人员进行绩效考核，以保证战略目标的实现。在实践中，比较好的管理工具是用平衡计分卡（BSC）进行绩效考核和评估，提高效益和效率；用PDCA进行目标跟踪和行动纠错，提升执行力。

团队——运营、执行、策略都离不开人员，加强人员的培训与管理，保证团队具备执行的能力。交替互补的团队结构是确保目标完成的关键要素，一个团队有多大的战斗力，不是看团队的头头有多大的本事，而是要看整个团队的综合能力，而且团队必须要有层次、层级，才能在团队成员变动时，依然保持核心竞争力，确保单品的持续运作。

利益——顾客、用户、经销商等外部价值链，研发、生产、营销、团队等内部价值链，都是企业利益共同体成员，他们共同为顾客作贡献，共同创造绩效，共同分享利益分担风险。利益的合理分配是加速做大单品的势能，谁能改变目前OTC市场“好卖的品种不赚钱，赚钱的品种不好卖”的尴尬局面，谁就能率先胜出。

文化——刚性的制度是管理的基础，随着企业的发展壮大，团队成员的多样化，还需要靠企业文化才能引领团队走得更远。文化就是以文化之，能用一句话概括一个团队所尊崇的核心价值观，就是这个企业的文化。例如红色激情的加多宝正能量文化，层层驱动的联想发动机文化，优胜劣汰的华为狼性文化，企业文化成为支持保障系统的灵魂，推动企业向着战略目标不懈前进。（作者为广州良方营销策划有限公司董事长）

（编辑： 镇 宇 12610886@qq.com）