西安市饮料制造业与物流业联动发展模式探究

韩雯 刘何

摘要：制造业是国民经济的支柱产业，饮料行业又是我国食品工业中最具潜力且发展迅速的产业，对国民经济的发展具有巨大的推动作用。面对当前严峻的市场竞争环境，只有充分发掘“第三利润源泉”——物流，推动制造业与物流业的联动发展才是我国中小型饮料制造业走出目前困境的唯一出路。以西安YR饮品公司为研究对象，探讨饮料制造业与物流业联动发展的必要性和可操作性。

关键词：联动发展；成本控制；信息系统

中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：16723198（2015）26002101

制造业是国民经济的支柱产业，是第二产业的重要组成部分，饮料行业又是我国食品工业中最具潜力且发展迅速的产业，对国民经济的发展具有巨大的推动作用。随着我国人民生活水平的进一步提高，我国饮料市场潜力巨大，世界各著名饮料巨头纷纷抢滩进入我国市场，可口可乐、百事可乐、康师傅等占据了我国饮料市场的半壁江山。与此同时，国内饮料工业“十强”（娃哈哈、汇源、农夫山泉、怡宝、乐百氏等）也分割了大部分的国内市场。面对如此严峻的市场前景，如何发挥本土饮料特色，如何采取物流外包策略，实现饮料制造业与物流企业的联动，提升本土中小型饮料制造企业的竞争能力，成为摆在西安YR饮品有限公司面前十分迫切必须尽快解决的问题。

1企业简介

西安YR饮品有限公司是一家专业从事饮品研发、生产和销售的大型企业，坐落在陕西这个以盛产苹果、梨、猕猴桃等水果而享誉全国的果业园区，成立于1994年12月，是以果（蔬）汁饮料为主，生产蛋白类饮料、茶饮料等饮料产品为辅的民营股份制企业，为全国食品工业优秀企业，是陕西省政府确定的食品加工龙头企业。

西安YR饮品有限公司目前拥有员工300余人，占地23000平方米，拥有12条饮料生产线，年生产能力达18万吨，是西北地区规模最大的软包装饮料生产基地。然而，随着规模的不断扩张，YR的销售能力、盈利水平和成本控制成为了当前急需解决的关键问题。

2改革前YR物流方面存在的问题

在YR的供应链中，由于产品原料单一，管理简单，各种节假日促销手段和广告宣传对于饮料需求的影响巨大，销售物流问题最为突出。同时，饮料生产和库存周期较短，需要迅速、及时补货，配送的小批量、多品种、高频度特点鲜明，对企业的库存和配送提出了很高的要求。又由于饮料单品价值不高，所能赚取的利润微薄，各项成本的控制也成为了当务之急。综上所述，YR公司物流方面的问题主要集中在以下几点：

（1）自有车辆运输成本高昂；YR公司在1995年为了提高客户满意度耗资数百万组建了自己的运输车队，主要负责向西安市及周边地区的各大超市和门店铺货，但其落后的管理方式导致车辆的运营成本比市场高出70%以上，给公司带来了巨大的亏损。

（2）运输过程失控，订单完成周期过长且不稳定；由于运输的多头管理，配送手段的单一，销售过程中的“串货”现象严重，随意或恶意的卸货严重干扰了YR产品的销售秩序，内耗严重，缺货现象普遍，对市场终端管控难度加大。同时还造成订单完成周期的延长和不确定性的增加。

（3）仓库布局不合理，设施陈旧，管理技术落后，库存周转率过低；YR公司为了满足大量的库存需求在外租赁了大量的仓库，由于考虑到不菲的仓库租赁费用，出于压缩仓储成本的考虑，仓库均为旧式仓库，实施设备非常简陋，各仓库零星分散在西安市郊区及周边县城，不利于大流量的快速分拨。而且库区规划不合理，有的仓库出现大面积空闲，有的却满库存放，仓储利用率低下，浪费严重。同时，各仓库的管理方式依然执行传统的人工记账模式，出错率高，环节复杂，效率低下，甚至无法保证“先进先出”原则出货。

（4）物流管理信息系统不健全；尽管YR公司较早地实施了企业内部的信息化管理，但由于开发和运用的局限性，真正使用和实现的功能非常有限，尚不能实现在系统上对订单的全流程追踪。在实际操作中也还是实行的手工和计算机操作的并行状态，系统不能充分发挥实时监控，不能全面和及时地指挥和反馈供应链上的各个环节情况。

（5）物流相关管理部门的组织结构设置不合理；改革前，YR公司采用的是商、物合流营销物流模式。从公司总部到各地区销售分公司，与物流相关的多个管理部门条块分隔，职责不清，各自为政，缺乏统一的协调指挥和标准化的运作流程，导致上下游环节沟通不畅，相互制约，运作效率低下，所谓的面对整个供应链的计划、组织、指挥、控制等全面性管理根本无从谈起。

综上所述，YR饮品公司的整体物流状况呈现出资源分散，信息化、专业化程度偏低，管理技术落后，协调区域发展

3改革的措施与步骤

针对上述存在的问题YR饮品公司应尽快在全省范围内寻找合适的物流企业，并与招商物流确立合作关系实行部分物流外包。

3.1成立统一的规划和指挥部门

YR公司成立由专家组成的物流改革推进小组，由其负责和招商物流项目组共同制定物流改革执行方案，并对方案的合理性和操作性进行可行性研究，以确保以后实施过程中双方思想和理念能够保持一致。

3.2改革公路运输系统

针对YR公司物流运输的特点，实施人员和资产的剥离，将原YR公司自营运输公司的所以人员、资产和业务转入合作物流企业，由招商物流按专业化、统筹化原则进行管理，YR公司的物流运输效率将极大提高。

3.3重建网络及信息系统改造

升级YR公司的ERP系统并与招商物流企业的SAP系统自动对接，同时对整个订单流程进行信息化改造，形成“工厂—配送中心—客戶”的新型配送网络体系。

3.4变革营销管理模式

随着“工厂—配送中心—客户”的新型配送网络体系的建立，原来的各销售分公司将不再负责其所在范围内的物流运作工作，将全力专注于市场开拓业务，同时原各销售分公司负责仓库、车辆管理的人员及相关资产也全部剥离。

3.5实施管理职能和操作职能相分离

YR公司将成立物流管理部，负责公司整体物流规划和管理职能，配合招商物流的合作执行，彻底将所有的物流具体操作职能划归给招商物流企业负责。从而，面向全省乃至全国范围的公路、铁路、水路等各种运输方式开始进行全球的优化整合。

3.6降低“牛鞭效应”对企业物流的负面影响，推进均衡订单、均衡物流的概念

针对YR公司每月销售订单的严重不平衡，为了提高企业营销预测的准确性，物流管理部将建立起对经销商的进销存系统数据库，根据经销商的销售节奏和销量，制定相对准确的4周滚动的月度销售计划，从而配合招商物流从容地进行运力的调配，很好地解决月初运力闲置，月末运力不足的问题。

参考文献

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