华为有副金手铐

魏昕 饶威祥

华为，为何成为中国民营企业标杆？

一个组织再好，如果只系于一人，肯定不会有希望。有组织管理权威的任正非，显然懂得这个简单的道理。

20世纪80年代末，管理大师彼得斯曾指出，等级结构已成为大公司管理的桎梏。他预测，未来将以扁平化的组织结构为主。扁平化组织结构的竞争优势在于，降低了企业管理的协调成本，大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。

无独有偶，另一位全球知名的企业管理精英韦尔奇也说：“一个首席执行官的任务，就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长。让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛、能够用激情感染别人并且具有决断和执行能力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说这个公司是绝对不会成功的，因为它没有可持续性。”

作为华为的创建者，任正非几乎每年都有一半的时间，跑在世界不同的地方。他参观过世界上众多的公司，上述管理学方面的前沿理论和成功实践，他不可能不了解，更不可能野蛮地否定。

与此同时，华为的规模越来越大，队伍也越来越大，“一个人决策不能服众”的问题亦越发地困扰着任正非。华为的管理，尤其是高层管理必须适应形势的变化，乃大势所趋，时代所需。

任正非是军人出身，他不仅明白铁律的强大作用，更懂得灵活运用，并在实践中适时变通。

這其中，一种叫做“委员会民主决策和部门首长办公会议集体管理”的制度，在任正非的主持下应运而生。这一做法与现在军队实行的“党委统一领导下的首长分工负责制”简直是异曲同工。

华为的这种管理制度的核心，就是由资深行政人员、资深专业人士及相关行政部门的首长组成各级各类专业委员会，研究公司管理中的重大问题，评议和挑选干部，对运行情况进行监控，以集中群体智慧，减少首长个人决策所带来的失误。大的方针原则确定后，依靠部门首长办公会议来具体落实。

在华为，包括董事会、委员会共设有五级。虽然从管理学理论上讲，如此管理机制会极大地降低运行效率，但是，如果对比华为初期的个人“独裁管理”，或与大多数民营企业采用的老板个人说了算模式相比，华为上述制度设计安排显然是较大的进步。

同时，华为内部也设有自己的“银行”。员工工资发放之后，一大部分会放在“华为银行”中，在华为园区凭卡购买消费。这种模式被一些人称为华为的“白条模式”：现金被留在了公司，员工离职时才可以兑现。

尽管如此，华为的员工并没有感觉到“白条模式”的不方便。直到2001年，华为聘请韬睿咨询公司进行股权改革，将原来的内部股改造成“虚拟受限股”，员工买卖公司股票开始按每股净资产进行计算。至此，华为由所谓的“白条模式”开始向西方公司上市前的期权激励制度接近。

凡此种种，导致华为员工对他们的制度又爱又恨，为其起了个意味深长的名字——“金手铐”。