都大众创业了，企业要变创业平台吗

国家大力推动“大众创业、万众创新”，全中国都将行走在创业创新的道路上，创业和投资都将更灵活、门槛更低。

之前，创业者和投资人非常缺乏社会资源的协助，更多依靠的是个人或者小团队的力量。现在，创业者和投资人不再是“单兵作战”，而是可以利用全社会的资源推动项目顺利成长。

创业的形态也更丰富，之前是个人创业模式，现在，企业都开始出现创业平台。例如，合伙人制本质就是创业平台。小米、万科、海尔、3M公司都是创业平台。

从企业管理上来说，为了使企业员工的绩效更大化，更彻底地激发员工的潜能和工作动力，同时也为了避免有才能的员工流失，把员工变合伙人和股东，把员工变创业者，成为当下的两个选择。前者如小米，小米是共同创业平台，找到很牛的人才，并用足够有诱惑力的股份留住人才一起创业，小米由此“去KPI化”。后者如海尔——海尔是提供个人创业平台，提供资源，海尔自己占创业项目的部分股份。

现在，在“大众创业、万众创新”的氛围下，在“互联网+”的推动下，个人创业机会更有利。那么，你的企业需要成为创业平台吗？要成为创业平台，又需要如何打造？合伙人制，股份如何给？

就此问题，本期《销售与管理》杂志邀请资深人士从多角度给出自己的看法，供大家参考。

一、创业，人人当天使可好？

人人当天使是忽悠

人人天使这个提法不科学，只是现在中国经济发展到这一步，需要大众创业，万众创新。每个人是不是具备当天使的条件，是不是具备做创始投资的的能力？做天使投资肯定是回报最大，风险也最大。那么这里最核心的是什么呢？

我做创始式投资前前后后有十年了，一半成功一半失败，应该说成功率很高了，失败的一半也非常惨痛。每每睡不着觉的时候，我觉得自己成功失败的问题在哪里？凡是成功的都是我懂的，主要是懂它的商业模式，第二个是团队我特别熟，特别了解。这两个因素加在一起都成功了。失败的，基本上投的都是技术。比如几年前投了视频压缩技术，一个50G的电影可以压到两百多兆，还原回来还是那么清晰，这能使传输成本、储存的成本大大降低，甚至可以改变电影发行的模式——想象空间太大了，激动不已，投，失败了。为什么？不懂技术，开发方只是那么一说，就投了。所以我觉得人人当天使，那是不可能的。所以众筹平台忽悠人人当天使，就为了把自己平台做好；忽悠大家都可以来入股，是让自己企业尽快的获得资金，或者获得其它方面的。

二、企业要不要打造创业平台？

三方面的考虑

在互联网思维疯狂肆虐的时代，很多企业都被迫需要跟上时代的步伐，需要自己变成创业平台，这主要是基于三方面的考虑：

首先，企业要变创业平台、进行自我颠覆，是时代的要求。“没有成功的企业，只有踏上时代节拍的企业，但是一个企业不可能永远踏上时代的节拍，所以企业要像冲浪者，赶上下一个浪尖。”而下一个浪尖就是互联网时代的浪潮。互联网时代是一个新的时代，它具有新的时代特征，互联网时代的零距离、去中心化、分布式管理的特点，让有着200年传统的古典管理理论不再适用，改变了生产线、组织架构关系和资源部门的配置。另外，“互联网+”由李克强总理在两会上提出，互联网正在深刻改变着各个行业，企业只有进行自我颠覆，才能够适应时代的变化。

其次，企业要变创业平台、鼓励员工创业，是激励员工的要求。所有的企业管理者都知道，人才是企业最大、最具有竞争力的财富，企业中的人才——员工是企业重要的资产，如何将员工汇聚在一起为企业奋斗，是将员工当作雇佣者还是合伙人，是企业值得思考的问题。企业通过为员工提供创业平台，为员工提供“零成本创业”的机会，有利于员工实现成就感、地位、理想等高层次需求，有利于发挥员工的主观能动性，让员工释放出最大的价值，这对企业的发展、对员工的提升是一种双赢。

再次，企业要变创业平台、进行不断创新，是企业长续发展的要求。企业要长续发展，基业常青，创新是其最好的良药，而企业变创业平台，能够鼓励员工创新，通过不断的创新，裂变，推动企业不断往前发展。不破不立，企业不进行自我颠覆的结果只能是被他人颠覆。

帝国型组织未来都会成为创业孵化平台

原来的企业是帝国型组织，有非常强烈的等级，未来企业的管理体系一定会越来越扁平化。因为帝国型组织的管理层级，阻碍了企业对市场和用户的感知，所以帝国型组织向扁平化的合伙制平台转变，现在是大势所趋，无非就是怎么解决合伙制这个问题。

在企业内部，怎么解决合伙制这个问题？那通常情况下有三种做法：第一种，就是我们传统的发放期权和股权。企业越有资本，越有在资本市场上表演的能力，发放期权和股权的效果越好；第二种，就是从商业模式分配上做高额分配，就是不给股权，给真金白银；第三种，就是比较彻底的，叫创业孵化平台。

帝国型组织未来都会成为创业孵化平台。企业实际上相当于是利用它的系统、品牌、资源等，去推动一个个有能力的人在上面创业。但是平台跟每一家企业、每一个人都是合伙关系，跟每一个人带的一支团队都是合伙关系，这在互联网时代叫零距离、去中心化，是扁平化的机制，可以让谁都能够跟用户保持更加密切的沟通，倾听用户的声音，满足用户的价值，同时得到用户的肯定。

未来的平台有两种模式，第一个叫员工创业平台，第二个叫用户复兴平台。就是所有人的薪水，所有人的收入，来自于用户给你的钱。那谁去感知用户呢？就是用一个又一个扁平化的创业组织去直接感知用户，用户肯定了，大家全部有收益。

整个公司给的是一种机制，给的是一种平台，给的是一种品牌；这样，我们现在看到，在互联网时代创业非常明显的，无论是打车平台还是上门推拿服务平台，它的公司模式都很简单——平台吸引流量过来，然后一个个有能力的人变成了独立创业者，平台跟他是三七甚至是到二八的分配关系，最后钱都是用户支付、平台统一来分配的。

这个模式为什么非常有效？因为它是最符合人性的。独立的每个个体，原来都没有创业的可能性，没有支撑这个品牌的可能性，没有支撑市场的能力；这个平台也离不开一个个有能力的个体，所以这种合伙制的机制是离用户最近的，最扁平化的，效率最高的。

未来每个企业设计这样的机制，机制推行以后，你会发现，整个员工或者骨干，潜能都被充分的激发出来，完全是另外一种状态。海尔集团从2005年开始，大概用了九年时间开始摸索这套体系。海尔原来那个帝国组织体系离用户太远了，它现在十几万辆家电配送车，都是平台，用户有需求了就抢单，抢单以后还要看用户评价，由用户评价来决定每一个人的收入分配。这个模式很多行业都是可以去借鉴的，这个趋势在移动互联网时代是不可逆转的。

现在到了大众创业、万众创新的时代，留人是最难的了。如果你不在内部机制上去解放自己，去颠覆自己，那你等着人走了去颠覆你。

创业平台的路还很长

对于非平台型企业是否需要转变为创业平台，我认为其首要目标还是要厘清搭建创业平台的出发点在哪，企业是否达到搭建创业平台所必须的天时、地利、人和。

现在国内做的比较好的由传统模式转向做平台的如海尔、万科等，它们之所以能够转变为创业平台模式，正是因为它们在国内乃至国外都具有相当的影响力，本身企业品牌的号召力能够聚集相当数量的行业顶尖人才。顶尖人才是非常稀缺的，一般的品牌价值不高的企业能够招聘到高端行业人才就应该庆幸了，根本不敢奢望行业顶尖的人才。

另外海尔、万科这类品牌知名度高的企业，它本身的管理具有相当的基础，这是转变为创业平台的重要基石。而在国内，大部分的企业还处在向管理要效益的阶段，管理基础还很薄弱，管理提升空间还很大。所以不要跟风，不要因为小米的成功蒙蔽了双眼（站在风口上的猪都能飞起来），要理性的分析，先把自己的内功练好，打好基础。绩效管理在国内绝大部分的企业还有很大的提升空间，国内企业的管理者的专业素质还有待提高，人才作为创业平台最不可或缺的资源，当企业管理和人才积累到一定程度时，再转变为创业平台并不迟。

“量力而行”，无须模仿

对于企业是否需要转变为创业平台，尤其是发展历程较长、经营管理成熟的企业，个人认为需要“量力而行”，无须模仿。是否需要转变，首先考虑其必要性与风险性，其次考虑其可行性与具体举措。

企业转变为创业平台的根本目的是为了使企业获得持续、快速发展的有利态势。“创业平台”是基于新的人才激励理念的一种发展模式和经营策略，是现阶段以及未来一段时期内，众多力图创新发展、追求突破升级的企业激发组织和员工潜力与价值、推进企业快速发展的有效手段之一，但并非唯一有效手段，同时，模式的转变必然伴随着巨大的经营风险。

目前采取“创业平台”模式的企业较少，在一些新兴行业的初创型企业中应用较多，也有部分成功实践案例。但对于发展历程较长、经营管理成熟的企业，整体转变风险较大；对于具有一定规模的企业而言，转变理念、对实施过程的把控等均具有较大难度。即使有海尔这样的龙头企业较为顺利的实施了模式转变，对其他大多数企业而言，更多的仅仅是参考意义。

三、企业如何打造创业平台？

四大转变助企业成功打造创业平台

企业在转变成创业平台的过程中，需要作出四方面的转变：

首先，战略需要做出转变。企业转变成创业平台，相应的战略也应做出调整，企业要建立企业领导者所希望达到的创新愿景，并形成企业员工对这一愿景的共享，要鼓励创新，营造企业内部创业的有利环境。

其次，组织需要转变。战略决定组织，组织是实现战略的支撑。若企业战略转变了，那么，组织结构也要发生改变。传统组织结构层级众多，层层汇报的组织结构不利于创新，企业组织结构要向扁平化发展。就像小米公司，解放团队，忘掉KPI，组织结构扁平化，小米公司没有KPI，通过用户的反馈来驱动开发，响应快速。

再次，薪酬需要转变。传统的薪酬体系中，一个企业分为多个级别，每个级别有下限和上限的薪酬，不同级别线性增长，但是这对于创业小团队并不适用，需要进行新的薪酬设计。如海尔，将工资分成四段，第一段是基本工资（生活费），到了第四段，可以分享，甚至有自己的股权；小米公司在团队激励方面也是给足团队利益，让员工“爽”。在人才竞争激烈的今天，没有足够的利益驱动，创新也将受到阻碍。

最后，文化需要改变。企业要变创新平台，首先需要“重视员工”的文化！内部创业成功最重要的是人，是团队，就如小米公司将人看得比公司制度更重要，让员工发自内心的热爱工作；中国的传统文化讲服从，服从家庭、服从君王、服从上级，企业需要从传统的“服从文化”转变到“创新文化”；企业还需要“以顾客为导向”，无论是小米还是海尔，他们都是将顾客放在第一位的，因为顾客直接决定了产品或服务有没有市场，直接决定了内部创业的成败。

那么，为了保证企业成功地转变为创业平台，还需为企业内部创业者提供人力资源、资金的支持、制度保障等各种有利于创业的条件。

内部创业者需要谁，需要什么类型的人才，可以借助企业内部丰富的人力资源。比如海尔，开放用人权，用谁创业者说了算。

企业还要为内部创业者提供资金支持。创业者们需要资金，但也不是所有的内部创业项目都会得到资金的支持，这就需要一个筛选机制。可以通过商业计划书评选、演示等类似于风险投资筛选项目的方式，对内部创业项目进行评选，最终选出前景好、有创新、风险可控的好项目。海尔采取的方式是市场化，内部召开创客（创业者）大会，按照市场化的定价方式来决定企业估值。

企业转变成创业平台，相当于一个孵化器，而创业是高风险的活动，这就需要有相应的制度保障。企业应建立科学合理的风险监控机制和收益分配机制，既要控制创业过程中的风险，又要激发员工创业的热情。

此外，企业要变成创业平台，企业领头人要在观念、角色方面做出改变。企业领头人要树立创新观念，鼓励创新，明确推动并鼓励员工创新的企业思路，同时要保证每位员工都了解这一思路。企业领头人不再仅仅作为企业管理者，还是员工创业的导师。企业领头人往往在企业管理方面积累了丰富的经验，而这些经验财富可以帮助到进行内部创业的员工。聪明的管理者还会把自己的角色转变为协调者，更多以“寻求帮助”的形象出现。将“命令”变成“感谢”，这是企业领头人需要转化的管理思维。

把企业变创业平台的整体实施

要转变成创业平台，企业首先需要在战略层面、组织与流程层面、绩效与薪酬激励层面进行统一规划、统一部署、计划实施。

首先是战略层面。在互联网时代，企业把员工变合伙人和股东，或者创业者，意味着需要放弃原来以企业为中心的战略，变为以用户为中心的战略。员工进入创业平台，就会与用户资源紧密连接，在为用户创造价值的同时体现员工的自身价值（双赢策略）。

其次是结构和流程层面。在以用户为中心的战略指引下，用户处于中间位置，聚合资源、合作方和员工，形成利益共同体。进入创业平台的员工的职责和使命发生根本变化，必然导致传统管理模式中的结构设计和核心流程出现较大变革，甚至是流程再造。

最后，绩效与薪酬激励层面。通常，一个企业分为多个级别和类别的岗位，每个级别有薪酬标准的上下限，不同类别也有差异，即传统的“宽带薪酬”体系，薪酬依据是每个人的工作岗位、工作时间、绩效考核进行激励和薪酬计算。但进入创业平台的员工直接连接用户，薪酬水平取决于连接用户的梳理和为用户提供的价值，这就意味着，考核的方式变成了用户直接考核，考核压力与员工收获基本呈现正向关联关系。

企业要变成创业平台，对企业领头人也有高要求。企业领头人需要对“创业平台”的核心意义、实践价值有清晰、理性的认识，对现代企业经营理念、内部管理机制等非常熟悉，具备驾驭“创业平台”这一激励机制的能力；其次，需要清晰明确的变革思路、科学合理的转型举措、循序渐进的实施计划应对变革风险和外部战略环境的变化；同时，还需要坚定的毅力应对变革中的各种阻力和困难。

四、合伙人制的股份纠结

初创型企业一定要有个老大

对初创型企业来说，合伙人制是现在企业考虑的一个基本点。现在做企业，好多的基本要素都发生了巨大的变化，比如信息沟通的方式，企业运营的方式，资源的配置，都跟过去不一样了，速度大大加快。现在一个企业，一个人上来玩还是一个合伙人团队玩，决定企业发展的速度。

对一个公司的创始人来说，一定要把合伙人制准备好。不管是员工还是骨干，你要调动每一个人参与到事业中来，调动他们的积极性，上来就做一些股权分配方案甚至实施的机制，后续可能会带来很多问题；不搞合伙人制，你的力量就没有对手强大，对手可能反应速度、各个方面都远超于你。所以这个辩证关系挺难拿捏的。

这要看自己的情况。如果创始人能力特别强，那可以设计一套期权激励方案来实现；如果创始人能力不算强，可以找一个团队来。雷军很强大，他还找了几个其他方面他不如人家的人来做。这样组建的团队，还是要有团队核心的。初创型企业一定要有个老大，要不然会有很多事儿，不能很快的决策，不能很快投资。

一起玩是趋势

合伙人制可能是企业未来的一个发展方向。一帮人创业的时候，是把整个产业链上的人全部变成股东，但各人的股份是不一样的。像阿里是十八个人，每个人的股份不太一样；腾讯是十三个创始人，其中有七个核心创始人；还有360，360成功其实有一个很大的原因，就是它里面有很多人推广；还有一个就是雷军，他自己是得百分之七八十的股份，然后分一些给引进来的人才。所以说，更多人和股份、股权的结合是个趋势，不管是从传统的角度还是从现在来讲，在中国需要一个核心创始人，或者核心的人员结构。

至于给股份的时机或条件，每个企业不太一样。到底什么时候给，给多少？如果大家相互认可，一开始就可以给；如果有些人不认可，怎么处理？有时创始人分掉50%的股份，然后留着——其实这也是一个问题，留着最后几个创始人自己用。

从两个方向设计机制

创业平台上的人拿了股份，有天不合适，想换掉他，但换掉他，成本很高。为了避免这样的问题，我提供两个思路：

第一个就是从内部培养骨干。在公司工作多年的骨干，其实是有很强的忠诚度的，而且你对他很了解。对这些骨干，你要去设计一些机制，让他逐渐向合伙人的方向转。

第二个就是你成为单独投资的角色，相当于自己的公司是一个创业孵化平体，去投资一些有想法的员工的创业项目。比如小米现在有六七千万用户，小米用社群运营的方式巩固这些用户，它有能力去搞商业生态。雷军如果要投资一百家类小米的公司（就是参股），他可以找到做装修的，做充电宝的，然后把这些不同行业的业务与创业团队纳入小米的生态体系里面来；他做投资人的角色，同时给这些创业团队提供流量，让他们在小米的生态里面直接找到用户，并要求他们按照小米的规则去玩，比如一定要极致的产品价格，没有任何中间环节，比市场价格更具杀伤力，保证对用户的服务能力。