国外航天公司创新的商业模式案例研究

● 文|中国空间技术研究院 通信卫星事业部 范 晨 于 慧 李小龙

国外航天公司创新的商业模式案例研究

● 文|中国空间技术研究院 通信卫星事业部 范 晨 于 慧 李小龙

商业卫星是航天产业中成熟度最高、竞争最为激烈的业务领域，为了追求最大的投资回报，近年来，整个商业卫星产业价值链的不同环节均涌现了商业模式的创新，为运营商解决融资难题、实现运营收益、供应商降低卫星成本、提升产品能力、促进市场开拓提供了新的思路。

通过对商业模式概念研究，发现商业模式创新与价值链密不可分，商业模式描述了企业如何通过组织、协调价值链上所有参与者来创造价值，新的商业模式都是对现有价值链的调整。鉴于航天企业的商业模式创新活动出现在价值链各个环节，本文按照卫星制造产业的价值链走向，研究以卫星制造商为主的航天公司商业模式创新案例，图1为卫星制造产业价值链图。

图1 卫星制造产业价值链图

一、创新的供应链管理模式

供应链管理对于卫星产品研制非常重要。成熟卫星制造商通过组批采购、全球采购、供应链分级管理等创新的商业模式，形成了一套良好机制，实现了与供应商的紧密对接。

1.组批采购模式

卫星部组件的采购对整星研制有着非常重要的影响，许多航天元器件面临制造商所在国出口许可的限制，而相当数量的元器件又有着共性，某些情况下由于用户对出口限制了解甚少，常常因出口限制未能采购或延误交付时间。因此，采用组批采购模式能够有效避免项目研制周期受到影响。2013年，欧洲TAS集团比利时分公司就成功研制出了一款频率和功率在轨可调节的新型行波管放大器，它带来的效应是制造商可提前批量订购该行波管放大器以便缩短研制周期，进而缩小项目研制交付的周期。

此外，由于分散采购加大了采购成本，而且不能保证某批产品的性能保持统一，还额外增加了质量风险。组批采购将使制造商在有限的时间内储备较多的通用产品，以备不时之需，成批采购还可以让产品保持很好的质量稳定性以减小质量风险，同时大批量择时低价进货可以降低采购资本。所以，利用组批采购模式，可以在保证质量、保证项目研制进度的基础上整体降低采购成本。

2. 全球采购模式

部组件价格的积聚效应往往影响最终报价，运营商所追求的是物美价廉的卫星产品，所以制造商在进行系统集成时也注重考虑部组件的成本，低成本也在某些时候成为中标的关键。2010年1月，德国OHB公司运用低成本思路通过竞价模式放弃本土供应商，选择美国推进系统供应商，以更低的报价5.66亿欧元合同击败ADS获得了14颗伽利略卫星订单。

在国际通信卫星市场竞争如此激烈的情况下，制造商为了提升市场竞争力不断升级采购理念，以比较务实和合作的行为不断加速各自的能力建设。以色列航空航天工业公司（IAI）在努力成为业界领先能力的世界级卫星制造商，2013年发射的AMOS-4通信卫星，总承包商就是以色列航空航天工业公司，有效载荷由TAS公司分包，在2013年承制的AMOS-6卫星项目中，加拿大的麦德联营（MDA）负责为卫星提供有效载荷。IAI在投标过程中采用了全球采购模式，扩大了合作范围，并且提升了市场竞争力。

3. 供应链分级管理模式

成熟的制造商往往对其供应链采取分级管理，各个层级的询价、报价、遴选、采购独立进行，最终组合成一套有机供应链。此外，供应链并不单单存在于某个组织、某个区域内部，而是根据产业分布、市场需要灵活存在和配置的，一个有着浓郁创新氛围的供应链环境将为产业升级带来巨大能量。

欧洲在论证下一代大型卫星平台NEOSAT时，特别强调研制目标是卫星平台价格的降低，其实现方式就是优化部组件产品供应链。从论证之初就邀请到众多部组件供应商共同参与，充分采用ESA组织内部国家的零部件，最大限度的促进技术创新，在分系统、部组件级和单机级逐级实现质量保证且价格最优，鼓励创新型中小企业的广泛参与，避免一家或两家供应商垄断市场，以此在保证卫星部件质量的基础上将使卫星平台价格下降30%。

俄罗斯ISS公司通过与法国TAS成立合资公司，采购TAS的载荷产品搭配自身的卫星平台，两者在全球通信卫星市场中共同竞标，目前已累计共同建造了19颗通信卫星。ISS通过与TAS的合作，完善了载荷关键部组件的研制能力和供货链条，使其航天制造力获得提高，也提升了ISS本身的技术竞争力，在国内和国际两个市场的开拓都取得了丰厚的成果。

二、创新的产品开发模式

在产品开发方面，国外卫星制造商通过主动寻求与产业链上下游以及竞争对手的合作，实现双赢局面。

1.制造商联合开发模式

在激烈的市场竞争态势下，一些制造商为了确保市场份额或持续的市场竞争力，通过强强联合，优势互补，共同进行新产品开发。

2005年6月20日,欧洲航天局（ESA）、法国国家空间研究中心（CNES）、ADS公司与TAS公司签订了一份合同，决定联合进行Alphabus开发 。Alphabus属于“欧洲ARTES计划”，代号为ARTES 8，其研发成本约6亿欧元。Alphabus平台的首发星Alphasat XL（又名Inmarsat XL）卫星是迄今为止欧洲最大、技术最先进的民商用通信卫星，已经于2013年7月25日发射成功。

发射质量3～6t的大型通信卫星是商业通信卫星市场中份额最高、竞争最为激烈的领域。全球平均每年发射约20颗大型通信卫星，约占商业通信卫星总量的80%。考虑到保持并提升欧洲大型平台的中长期市场竞争力，2010年8月，ESA新设立了ARTES 14专题，用于发展下一代主流通信卫星平台Neosat。Neosat平台专题延续了Alphabus平台专题的“强强联手”模式，继续由空客公司（Airbus）和泰雷兹公司（TAS）担任联合主承包商。

2.运营商与制造商合作开发模式

国际卫星通信市场发展日新月异，层出不穷的卫星通信应用为通信卫星运营商带来了机遇，同时也带来了挑战。运营商为了适应市场的需求往往在牵引着供应商的技术及产业发展。

2013年10月，ESA及德国OHB公司与全球第二大卫星运营商SES公司签订协议，SES作为平台的总承制方，ESA及OHB等多方参与研制全电推卫星平台—Electra平台，首颗卫星将是一颗SES公司的卫星，计划在2018年发射。Electra平台基于德国OHB公司正在研制中的小型同步轨道平台SGEO平台（又名LUXOR平台）进行开发。

目前，欧洲在全球卫星通信市场占35%的份额。ESA第一个公私合作项目是HYLAS-1宽带通信卫星，它由伦敦运营商阿万蒂（Avanti）通信公司2006年建造和2010年发射，成本为1.2亿～1.56 亿欧元。印度空间研究组织的商业公司Antrix参与了卫星平台的建造，阿斯特留姆卫星公司提供通信有效载荷 。

3.星箭制造商联合开发模式

目前，美国猎鹰-9火箭发射费用为5650万美元/次，大大低于市场平均价格，大大冲击了现有发射市场，不少卫星制造商不惜修改设计以适应猎鹰火箭发射。此外，猎鹰-9火箭还支持双星发射。波音公司选择SpaceX作为合作伙伴，创新性地将两颗BSS 702SP平台全电推进卫星捆绑发射，可以将发射成本降至原来的一半。考虑到SpaceX猎鹰-9火箭较高的性价比，因而BSS 702SP平台一经推出立刻在全球商业通信卫星市场上受到强烈关注，波音公司自此引领了全电推进卫星发展的潮流，公司已为其“堆叠”的发射构型申请了专利。

全球几大航天国家如美国、俄罗斯、法国等都有完备的星箭制造工业，星箭联合制造往往需要比较完备的接口配套机制。对于世界上绝大多数国家来说，这种高规格的工业能力不是一朝一夕就可以获得的，拥有这类工业能力的国家相应地掌握了市场竞争中的核心竞争力。

此外，大多数卫星运营商在发起招标函时会要求卫星与若干种运载火箭相匹配，星、箭在航天工业领域的角色中缺一不可。所以，星箭制造商要在抢占国际卫星市场订单中相互协作并进行联合开发。

三、创新的市场开拓模式

1.卖方协助融资模式

以卫星制造企业为例，卖方协助融资指卫星制造商在出售卫星的同时，通过为卫星购买方提供融资帮助或服务以促成卫星交易，实现双赢。在早期的政府市场开拓过程中，中国曾通过为发展中国家提供优买、优贷等融资帮助，促进了商业卫星出口。近年来，在运营商市场，卖方提供融资能力也成为选择卫星制造商的一项重要参考因素。对于新兴航天国家和中小卫星运营商来说，融资问题一直是制约其发展的关键因素。卫星制造商为了满足用户的需求，如果能够得到本国政府支持，提供融资帮助，将成为卫星主制造商最主要的竞争优势之一。在此市场需求下，各类卖方协助融资的模式应运而生。目前较为典型的卖方协助融资商业模式包括：出口信贷机构（ECA）融资以及融资租赁。

（1）出口信贷机构融资

出口信贷机构融资，指制造商通过向所在国家出口信贷机构申请买方或卖方信贷，协助卫星购买方申请买方信贷，充分减轻运营商资金压力。这些出口信贷机构因有国家财政支持，能以低于市场均值的利率提供贷款，对制造商提高市场竞争力帮助很大。

2014年，保加利亚宣布其第一颗通信卫星（Bulgaria Sat -1）将由美国制造及发射，整星制造及发射商务合同将获得美国进出口银行的融资支持。美国和欧洲制造商签订的多个卫星项目中，美国和法国的进出口信贷机构均提供了全额或大部分的资金支持。近年来，中国、加拿大、日本卫星产业都在政府信用担保下签订卫星制造合同。

（2）融资租赁

全球型运营商SES公司曾多次采用融资租赁方式与波音公司开展合作，波音公司通过成立融资租赁公司等形式，将商业卫星资产销售给租赁公司，再由租赁公司租给SES公司使用。亚太地区运营商APT公司的一些项目中也明确提出希望卫星制造商通过融资租赁的方式提供卫星产品。这种方式用“融物”代替“融资”，从而在资金的使用上更加灵活。

2.资源整合模式

商业卫星公司市场开拓过程中，时常面临自身或客户资源不足的困境，导致项目搁置，例如用户资金短缺、无适用频率轨位、现有设施不满足业务扩展需求、缺乏出口国渠道关系等。资源整合模式，就是两家或以上公司充分利用自身资源进行合作，强强联手、各取所需、优势互补、消除困境，从而促进市场开拓进程。

（1）轨位资源合作

目前国际上总体现状是国际成熟运营商对轨位资源的掌握程度处于较高水平，在轨卫星的数量众多，对于网络资料的储备和申报也占有绝对优势，新兴运营商和政府运营商在资源方面居于劣势，制约了卫星业务的发展。频率轨位资源的稀缺衍生了以轨位资源为条件的新的商业模式，如轨位资源绑定卫星出售、利用轨位资源来换取卫星部分路数转发器的使用权等，以实现资源整合。

在中国与白俄罗斯合作的卫星项目中，中方采用提供轨位频率资源的方式获得为白俄建造通信卫星的合同。为解决白俄罗斯通信卫星轨位问题，中国运营商卫通公司向白俄罗斯提供51.5°E轨位频率资源使用权，条件是白俄罗斯以数路转发器免费提供卫通公司使用并将部分转发器资源以市场成本价出售给卫通公司。通过这种方式，中国制造商出口了通信卫星，卫通获得了低资金投入的业务拓展机会，白俄得到轨位资源发展自己的通信卫星，实现了“三赢”局面。

（2）业务资源整合

另外一个资源整合合作模式的典型事例是，全球运营商Intelsat和区域运营商Hispasat就55.5°W轨位巴西指向的Ku频段协调使用达成共识。作为协议一部分，Hispasat卫星购买了Intelsat-34卫星Ku频段少部分容量，该卫星计划于2015年末发射，定点于55.5°W轨位。同时，Intelsat一直租用Hispasat的Amazonas-1卫星容量，该星2004年发射，由于星上异常，寿命可能达不到预计的15年。6月，Hipspasat 将Amazonas-1移到55.5°W轨位，与Intelsat的Galaxy-11共轨。Intelsat-34 将替代Galaxy-11，为两公司长期的带宽提供保证。该协议能够使两个公司都能够优化利用各自资产，并拓宽商业机会。

（3）区位优势互补

资源整合合作模式还体现在一些运营商、制造商为获取进入地区市场机会，降低卫星成本和风险，建立桥梁与该地区的制造商、运营商或政府部门开展合作，以迅速打开区域市场。TAS与俄罗斯ISS公司保有长期的战略合作伙伴关系，在全球通信卫星市场中共同竞标，累计共同建造了19颗通信卫星；Eutelsat和 IctQatar（Qatar’s Supreme Council for Information and Communication Technology）合作在 25.5°E轨位开发宽带卫星，2013年初展开服务业务，为中东、北美和中亚提供视频广播，企业通信和政府业务方面的通信服务，打开市场；SES子公司SES Astra与阿联酋卫星运营商Yahsat建立合资公司Yahlive以便于开拓中东地区市场，为24个以上国家开展DTH业务；Intelsat与南非投资集团ConverGencePARTENERS公司合资组建New Dawn卫星有限公司进军非洲市场，首颗卫星IntelsatNewDawn加入Intelsat卫星舰队，为快速增长中的非洲市场提供语音、无线回程、互联网和媒体应用等服务；为开发新兴市场，ADS通过成立合资公司的手段来抢占原本封闭的目标国市场，例如与印度ISRO、俄罗斯的RKK Energy成立合资公司，以载荷加平台的合作模式，逐步占领两国及其周边市场。

3.组批销售模式

组批销售模式是国际商业卫星市场开拓模式的另一探索，在该模式下，制造商可通过组批销售、并行生产元器件、合理安排统筹项目进度，一箭双星等多重优势以降低单星成本，分摊卫星成本费用。

2012年3月13日，波音公司组织两家中小型运营商亚洲（百慕大与香港）广播卫星公司（ABS）与墨西哥Satmex卫星公司合力购买了4颗基于全电推702SP平台的通信卫星。4颗卫星的总价为4亿美元，两家运营商各购两颗；同时，4颗卫星联合采用SpaceX公司的Falcon -9运载火箭分别于2014年和2015年进行两次一箭双星发射，单次发射费用1.3亿美元。通过组批销售的模式，单星含发射成本降至1.65亿美元，远低于2.7亿美元的国际平均价格。

SES公司曾同时招标4颗卫星，单星价格降至1.88亿美元，比单独采购节省10%（平均2亿美元），比同系列卫星便宜20%。

4.增值服务模式

通信卫星制造商争夺卫星订单的过程中，特别是对于一些面向新兴市场和新兴业务的卫星运营商，基于卫星的增值服务已经成为卫星制造商重要的商业竞争力，有可能左右订单的最终归属。许多大型卫星制造商在价值链上都有纵向结合的下游，甚至专设卫星服务部门，具备能力向用户提供交付集成服务和打包解决方案，以及各项基于卫星的增值服务。

2010年，Inmarsat公司新一代Ka频段Inmarsat-5卫星订单公开招标，参与竞标的有Airbus公司、MDA SSL公司、TAS公司和波音公司。如果从竞争优势判断，波音公司并不具有任何优势：Airbus与Inmarsat公司同是欧洲公司，有着长期合作的历史，还是上一颗发射的Alphasat卫星的制造商；SS/L公司在Ka频段卫星上很有经验，研制了卫讯公司全Ka频段卫星ViaSat-1；TAS公司也承担过Inmarsat S频段移动通信卫星的研制。波音公司为了赢得这份合同，针对Inmarsat Ka频段卫星面向的是海事移动这样的新兴市场，客户群体不稳定这样的问题，专门成立了卫星服务部门，利用与美国国防部长期建立起来的合作关系，提出可以帮助Inmarsat将美国军方作为其主要客户。波音公司承诺购买Inmarsat-5卫星投入运行前5年的卫星容量，还包括其他L频段在轨卫星10%的容量，并且在前5年中贡献至少10%的业务收入。最终，波音公司获得了这份订单，而这份增值服务协议成为关键因素。

5.空间频率资源盈利模式

空间频率资源作为稀缺的不可再生资源，部分运营商已从空间资源中看到商机，并利用手中所掌握的资源获利。

（1）国家轨位拍卖模式

巴西政府授权该国电信监管部门ANATEL负责实施了二次轨位招标活动，第一次在2011年8月30日，由休斯公司以1.182 亿美元拍得45°W和 68.5°W两轨位，用于BSS、Ka和X频段业务。

第二次轨位招标于2013年10月发布标书，巴西国家通信局（ANATEL）通过特殊招标委员会（Special Bidding Committee）就巴西申请的8个非规划轨位、5个BSS规划轨位、2个FSS规划轨位使用权进行招标，这些轨位频率都处于C资料阶段。按拍卖办法，中拍者将取得相关轨位15年的使用权，另有15年的续约权。ANATEL要求投标商需满足2个条件：①参加投标的公司需在巴西注册为巴西本国的卫星操作者，且总部和管理层需设在巴西，或其中一方为巴西方的合资公司。②投标商需要是通信服务供应商或卫星运营商。

巴西ANATEL将拍卖轨位频率的使用权与巴西国内卫星信号落地许可捆绑进行竞拍，这使得如SES、Eutelsat这些国际运营商都趋之若鹜。

（2）商业公司对轨位使用权进行转让模式

2013年阿拉伯卫星通信组织（Arasat）将位于26°E轨位卫星网络资料以5亿美元的价格卖给卡塔尔，该轨位包含C/Ku/Ka频段资源。塞浦路斯卫星操作者kyp公司在塞浦路斯申报了8个处于C资料阶段的轨位，随后kyp以约600万美元和Newsat公司市值250万美元股份的价格，将8个轨位使用权出售给澳大利亚Newsat公司。在孟加拉通信卫星项目招标前，因无适用轨位，孟方一直鼓励卫星制造商提供包含轨位的综合解决方案。2015年年初，孟加拉宣布以3600万美元价格租用俄罗斯Intersputnik公司的119°E轨位至卫星寿命末期。

四、创新的卫星运营与应用模式

1.共同运营模式

近年来，两家以上机构，比如运营商与运营商、运营商与制造商、卫星运营商与电信运营商之间，也通过共同设计、共同运营卫星，实现优势互补、收益共享、风险共担，形成了创新的卫星运营模式。

中国卫通公司计划与泰星公司合作运营THAICOM-9通信卫星，分担卫星容量，并以此合作为契机，同泰星公司就50.5°E和51.5°E的轨位频率资源进行协调，以实现双赢。

2014年6月，通信卫星运营商Intelsat同非洲付费电视提供商MultiChoice达成协议，共同建造一颗C和Ku频段的通信卫星Intelsat-36。在此协议下，Intelsat将把卫星所有的30路Ku频段转发的容量全部出租给MultiChoice。

2014年7月，阿拉伯区域运营商Arabsat与飞速成长的通信卫星运营商ABS就长期租赁ABS-3A部分容量达成协议，Arabsat将会租赁ABS-3A卫星上的10路Ku频段转发器，年限15年，以此补充自己在中东和北非日益强劲的容量需求。

2015年3月，SES公司和空客防务与航天公司（ADS）正式签订了一份长期、多个转发器的合作协议来共同开发非洲乃至全球卫星通信市场。这些服务将提供一个功能强大，性能可靠并且成本可控的通信解决方案来满足在矿产、能源和人道救援方面日益增长的需求。作为一项长期的合作协议，SES提供卢森堡的地面站、空客公司提供位于法国的地面站来保证非洲大陆上VSAT终端的可靠使用。

2.有效载荷搭载

卫星运营商在有限的卫星资源基础上为了实现收入最大化提出了“搭载有效载荷”概念，研制专用卫星的形式，提供公开承揽有效载荷搭载服务，获得转发器搭载费用，即在现有卫星平台的质量、功率和通信链路等可用资源不变的情况下，容纳额外的转发器、仪器或其他星载设备，并向搭载有效载荷的运营商（商业/政府机构）等收取搭载费用，从而获得利润。例如，美国萨里卫星技术公司（SST-US）为商业用户提供轨道测试平台（Orbital Test Bed），该平台能够搭载数个有效载荷，并且没有主载荷。SST-US仅限定了发射时间和基本任务目标，并表示可以根据搭载的有效载荷确定卫星的轨道和容量。SST-US将有效载荷搭载的低成本和灵活性发挥到最大化，使得该项目对运营商颇具吸引力。铱星公司也在下一代LEO卫星星座Iridium-NEXT上提供了有效载荷搭载服务，除了携带自身的L频段有效载荷，在设计时就为搭载载荷预留了一定的空间和平台能力。

政府部门为降低成本，对于在商业卫星上搭载政府载荷的合作模式的兴趣与日俱增。搭载载荷使政府能低成本、快速进入空间，且不需要采购整颗卫星。如澳大利亚军方在Intelsat-22卫星上搭载UHF载荷；欧盟在SES-5卫星上搭载EGNOS载荷。目前，欧洲国家已经通过ESA建立了一个成熟的载荷搭载合作模式。此外，随着国际卫星应用业务的不断丰富，为拓展卫星应用场景而适应多方需求，用户会提出通过在商业通信卫星上搭载气象、导航、遥感、军用载荷的各种需求，这对于卫星制造商既是机遇也是挑战。

五、商业并购与重组

作为现代商业行为，大型企业往往采用商业并购与重组的方式增强自己的领域能力，并以此为基础拓展综合业务的实施，实现更大规模的盈利，这类模式在航天界中也很常见。

空客防务与航天公司（ADS）通过并购CRISA、JENA、DUTCH Space等中小型宇航部组件生产企业，使产品供应链实现了完全的自主可控。同时通过收购法国SPOT公司、卫星通信服务供应商Vizada等面向产业链优化产业布局，逐步由制造商向制造、运营商转型，提升了核心竞争力。通过并购SSTL等潜在竞争对手，基本实现了在遥感卫星国际商业市场的实质垄断。图2为ADS主要并购案例。

2012年，加拿大MDA公司以8.75亿美元的价格从劳拉通信公司手中收购了全球商业卫星市场占据前列的劳拉空间系统公司SS/L，成立了新的实体公司MDA/SSL。此前，SS/L公司主要专注于大型和超大型商业通信卫星市场，极少涉足其他领域，并且一直保持年均5～6颗卫星订单的好成绩。如今，MDA/SSL既是一个卫星制造商，同时还是一个遥感卫星运营商。MDA/SSL公司包含两方面业务：通信和侦查监视，后者即是并购后增强的政府和军用卫星业务板块。在卫星制造层面，MDA/SSL主要依靠成熟的LS-1300平台研制GEO商业通信卫星，并购之后，新的SS/L不仅保持了通信卫星的市场优势，还获得了部分对地观测和政府科学项目订单 ，如2014年获得的小卫星星座天空盒子图像卫星（Skybox Imaging）。SS/L是唯一拥有6颗20kW级功率在轨星的制造商，在超高功率通信卫星领域具有领先地位，该商业并购不仅激发了SS/L的技术及市场优势，使SS/L借此获得了很好的融资发展，还使得MDA这家以空间载荷分系统总承制能力而闻名的公司获得了极大的优势互补。

近期国际市场上并购和重组的除SS/L外还有轨道ATK公司（即之前的OSC）, ATK曾在 2001至2009年连续九年被《财富》杂志评为“最受推崇的航空航天业公司”，为了保持其持续竞争力，一直以来ATK公司都有通过并购获得新竞争力的传统 。2010年，当时的OSC并购通用动力先进信息系统公司的卫星业务部，为OSC带来了SA-200系列平台，之后OSC将其重新更名为LEOStar-3平台。2014年4月，OSC与阿连特技术系统航天和防务公司合并，成立轨道ATK公司（Orbital ATK Inc）。无论是OSC公司还是ATK公司都将在军用和政府卫星市场占据很大份额，并且在商业卫星市场也非常活跃。两公司合并之后，将会使得各方的研制能力得到进一步增强，并且在市场开拓方面实现互补和促进。

在资本市场运作常态化的今天，商业并购和资产重组预计将继续成为主流商业模式之一，使商业航天公司获得更加快速的发展。

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