苏宁的品类战

史川轩

“看到从弯道转向直道的曙光”，苏宁云商打造强势新品类骤然提速。

苏宁云商的互联网转型，一直被视作传统零售业变革的标杆。2013年2月，公司正式更名，推动“去电器化”进程，成为转型提速的一大标志。

然而，苏宁的“电器化”色彩依然浓重，2014年报显示，强势品类依然局限在家电、3C等传统优势领域，两者的营收占比在85%以上，母婴、百货、日用等品类占比不足10%，品类的短板，限制了用户结构的改善和活跃度的提升，成了其推进大平台战略的一大桎梏。

2015年，苏宁云商“品类战”骤然提速，旗下“红孩子母婴”和“苏宁超市”分别提出年内销售增长300%、10倍的激进目标。高调的背后，苏宁的战略意图何在，又准备以怎样的玩法打造强势新品类？

在战术配置上，单品领先策略正成为苏宁品类突破的利器。

从2014年起，苏宁云商曾创造3天卖4000万卷纸的纪录，也曾在三天卖过100集装箱的牛奶，开始感受到打造强势单品的妙用。“我们的目标是在母婴全品类赶超竞争对手，首先就要在奶粉、纸尿裤等核心单品上超越他们，一旦核心单一品类做到市场第一，在消费者心目确立位置，其他的产品线会自然跟上来。”苏宁红孩子总经理潘敏告诉《二十一世纪商业评论》（下文简称《21CBR》）记者。

起初，红孩子即选择“卫生巾”作为突破口，为什么是这款产品？潘敏解释说，除了符合红孩子本身的人群定位，“一是刚性需求产品，复购率高；二是尚无电商网站确立卫生巾首选平台的定位，存在市场机会。”营销造势加上价格促销，迅速取得奇效，2014年8月活动3天的销售量甚至大大超过此前一年总和，用户也逐渐沉淀下来，“（卫生巾）后续每个月的增长一直排在所有品类的最前面，很多消费者形成固定来红孩子的习惯。”在苏宁红孩子，“单品突破”的策略，随后在儿童车、面膜等核心单品上得到复制。

今年4月，苏宁超市提出“销售规模3年赶超1号店”的目标，当《21CBR》记者询问如何突破时，总经理万明治同样强调强势品类的作用，“现在强势品类有纸品类、洗涤类、粮油类，未来准备重点突破有休闲类、进口类，甚至饮料类、白酒类等。”苏宁超市上线引爆的第一波便是纸品，现在力推的则是“超级粮油节”。

作为一个大型平台，苏宁在资源调用上已不再平均用力，更加强调明确而聚焦的自营品类，重视品类的“单点突破”，选品则基本遵循相似的逻辑——刚性需求、复购率高、尚无明确的位置占位，形成单品优势后，针对同一人群寻找下一个单品，步步为营，以重点单品带动全品类的突破。

而单品策略之所以成型，则得益于苏宁所强调的“互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理”。过往，公司强调“大兵团作战”，这种品类促销需在内部协调多个体系共同运作，灵活性和响应效率均不足；而现在，运作的主题红孩子、苏宁超市等均进行独立公司的方式运作，“成立独立公司之后，从采购、销售到运营、市场推广，乃至财务、客服等，我们是一个健全的架构，总部鼓励放手去做，创意、营销方案完全可自由决策，自主性大大增加，重点活动向集团申请支持的资源后，就可全力推进，效率非常高。”潘敏告诉《21CBR》记者。

根据红孩子2014年的实战效果显示，但凡重点攻关的单品，一旦形成业绩，同比均是数倍甚至十数倍的增长，一并带动公司销售、流量实现高增长；而2015年一季度，苏宁超市的增长突破800%。苏宁财报则披露，2014年，包括母婴、日用百货类的小家电产品部门整体营收 172.85亿元，17.50%的同比增速在所有品类中成长最快。

打造强势单品，无疑需要巨额的资源投入，在现阶段，苏宁云商之所以提速超市、母婴这类强势品类的打造，显然有着更为深远的考虑。

据万明治透露，总部针对其指定的KPI考核指标，“权重最大的部分是会员，尤其是新会员的数量和复购率，其次才是销售额。”据了解，潘敏的考核侧重点也类似，盈利均非两人的重点。

在苏宁的布局中，超市或者红孩子本身营收占比小，盈利与否无碍大局，据此带来的会员群体以及流量才是其关心的重点，传统家电、3C单品价值高而复购率低，且人群多集中在成年男性；而母婴和日用百货品类，复购率高，并增进用户粘性，同时，这些品类也有利于捕捉到年轻群体，尤其女性群体，有力改善用户结构。苏宁云商COO侯恩龙曾公开评论，“苏宁超市如果有1000万买家，每年至少产生6次以上的复购，所带来的引流，以及用户粘性，就能成为苏宁加速发展非常好的一个利器，这无法用一个简单的投入和产出来进行比较。”

苏宁现有1.7亿的会员，受限于品类局限，过去一直无法有效激活，据透露，利用日用百货品类，提升会员活跃度以及大数据分析，已摆上苏宁2015年全年的重点议程，“这么庞大的会员像一个很诱人的蛋糕，会员买了冰箱的是不是要买吃的，要买洗衣机是不是要买洗涤用品？我们正在进行大数据的分析，包括会员中心对所有的供应商和所有的用户的产品进行画像，准备进行精准的推送和营销。”万明治告诉《21CBR》记者。

在互联网江湖，人气和粘性背后，则是巨大的商业潜力。在万明治看来，真正的互联网的盈利模式应该是“羊毛出在猪身上”，苏宁超市的变现完全可以借助公司其他的体系，“苏宁超市在平台真正的作用在引流器和吸客器，增加复购率、带来更多有粘性的会员，这是扮演的最重要的角色。只要将人引来后，就可能可在平台上购买旅游产品或者金融产品，甚至利用苏宁的物流进行配送，这些都是利润资源。”潘敏也认为，母婴用户获客成本高，且用户存在明显的生命周期，在目前市场环境中，纯粹的母婴网站很难盈利，红孩子的优势正在于庞大的苏宁生态。

从2014年起，苏宁的生态体系正日渐成型，盈利方式已日渐多元化：在金融服务领域，重庆苏宁小额贷款有限公司在2014年开始运营，并已产生1404.9万元的净利润；物流方面，2015年4月，物流门户网站“苏宁快递”正式上线，并宣布向第三方开放，入驻企业和商户可通过官网自主执行下单、入库、出库配送等各项物流服务……只要有粘性强、忠诚度高的用户，总能找到变现的方式。

据了解，苏宁的多品类扩张，很快将从线上延伸到部分线下门店，未来，其线下实体店将会增加超市、母婴区域，以及亲子娱乐等体验设施，放大引流、吸客的功能。能否从家电、3C这类垂直领域突围，实现用户规模和用户粘性的放大，未来将直接左右苏宁云商的命运。