用人强项甚于拉长短板

韩睿

20世纪80年代，杰克·特劳特把七喜汽水重新定位为“不含咖啡因的非可乐”，此举使七喜汽水一跃成为仅次于可口可乐与百事可乐的美国饮料业第三品牌。可见，发现优势、找准定位何其重要。企业发展如此，选才用人也是一样。杰克·特劳特在其著作《定位》中提出：“你一定要睁大眼睛，为自己找一匹马来骑。”为自己找一匹马，对于企业来说，这匹马可以是正在迅速成长的产业，也可以是适合的员工。那么，怎么去训练和补强这匹马呢？识别优势、用其长板无疑是最好的选择。

木桶理论认为：一只水桶能盛多少水，不取决于最长的木板，而是取决于最短的木板。近年来，理论界又出现了“反木桶原理”，它认为：木桶最长的一根木板决定其特色与优势。对组织而言，凭借鲜明的特色，扬长避短，把业绩建立在优势资源上更合理;对个人而言，最大程度地发挥优长，形成独到的优势和能力素质，更易成为同行中的佼佼者。

无论是木桶原理，还是反木桶原理，都是研究事物整体与个体、全局与局部、长处与短处的关系问题，人们力图从中找出影响事物发展的关键因素，以促进事物向积极方面转化。单从企业用人上来看，笔者认为，发挥员工的长处，避开其短板，好过勉强拉长短板弥补不足。

某油田采油厂的唐先生讲了这样一个事例：他们厂有不少技术能手，都是在某一方面掌握绝技、绝活的佼佼者，在工艺改进、难题攻关、技术创新方面发挥重要作用。由于这些技术能手在生产岗位上如鱼得水，企业为了表示对人才的尊重，将其提拔到管理岗位。然而，技术能手们升迁后，组织能力差、理论水平低等缺点很快就暴露无遗，在新的工作岗位上，他们就像鱼儿离开了水一样，完全失去了从事技能工作时的神采。

一直以来，人们习惯于“取长补短”，将资源、成本集中到拉长短板上，企图通过大量的投入来弥补缺陷、提升容量，包括国家教育在内，也在倡导“培养综合型人才”，因此前几年才出现了理科类院校大面积开设文科类专业、文科类院校在理科类专业上添枝加叶的现象。经济学中讲究投入产出比，对于企业来说，每个岗位都好比木桶上的一块木板。单从招聘环节来看，企业往往是看中某人的某项能力，由此才将其委派到该岗位，即个人的长板与岗位能力诉求相符;对于员工而言，时间和金钱是其资源成本，在成本一定的前提下，如果短板无碍于现有岗位需求，而仅是其个人能力中的短板，那么，花过多的时间成本去弥补就是对资源的浪费。所以，靠弥补短板来提升综合素质的路子并不具有优势。相反，对长板进行拓展反而更快也更容易见成效。

互联网时代，效率提升与创新变革已成为企业发展的主旋律，各职能分工的专业化也日趋明显，企业在组建团队时，追求的是成员优缺点互补的动态平衡;在任务分配时，团队负责人更倾向于根据每个人的优势特点来安排任务，以此最大限度地提升项目推进的效率和质量。因此，员工个体的长板将成为其在团队中的个人品牌识别。员工若想在岗位上得到长远发展，就必须不断拓展优势，所谓“突出亮点优势”，便是这个道理。

“术业有专攻”。每个人都有自己的强项和短板，大部分人只能在某一方面有所建树，而达不到通才、全才的完美程度。认清这一点，企业在用人时，应尽量用其所长，避其所短，量才适用，才能保证人岗“两相宜”。    责编/张晓莉