连云港港东联公司在管理改革中寻求发展

市场风云变幻，竞争日趋激烈，如何在这纷繁复杂的环境中站稳脚跟，经受住行业“洗牌”的考验？

国内经济增长下行，经济形势严峻，成本因素对企业生存发展的影响日益凸显，怎样提高公司软实力，响应集团“向管理要效益”的号召，助力“降本增效”目标的实现？

人员队伍庞大，生产设备陈旧，后方场地狭小，能否冲破重重危机，盘活人力资源，充分挖掘生产潜力？

2014年，连云港港口股份东联分公司交出一份漂亮的答卷，1~9月份，公司可控材料同比下降198 万元，降幅16%；油耗下降150 万元，降幅8%；外委修理费下降220 万元，降幅45%……

钱从哪里来？东联公司给出的答案是，在管理改革中寻求出路，逐渐脱下每一层面、每种职能部门、职工身上厚重的“外衣”，让他们在公司内部也能直面市场，感受市场“温度”，让市场的“风暴”刮出降本增效的潜力。

让每个职工都是“经营者”

“职工是参与生产、创造效益的主体，能否调动职工的积极性，对于公司的经济效益有至关重要的作用。效益又往往是观察一个企业实力和经营业绩最醒目的窗口，更是维系职工生存的‘命脉’。”对于二者的关系，东联公司总经理徐卫早有深刻认识。

如何依靠职工，真正让职工从“幕后”走到“台前”，以“经营者”的视角参与到公司的管理经营各个方面，从而充分挖潜增效，提高公司经营业绩？这是2014年年初东联提出的首个问题。

2014年1月7日，在东联公司计划预编会上，“模拟市场”的概念首次在公司层面被提及，反响出乎意料地热烈。这个在汽车运输队孕育多年的经营模式顺理成章地走上了公司级平台。“就像公司内部的汽车队，我们参照市场价格，货币化汽车队的工作，再刨去全部成本支出，将一年队里创造的效益按比例奖励给职工。”东联公司计划发展部方卫东向记者简要介绍了模拟市场运营模式。

2013年以来，东联主动将外部市场因素导入企业内部经营，以市场价格去量化各单位工作，将各工序间“买卖”市场化，把市场压力向各工序传递，倒逼各环节压缩成本，走工艺革新之路。而市场的公平决定了谁的生产流程够品质、有效益，谁的“钱袋子”就会鼓起来。像汽车队一样，公司参与活动的单位也将“市场”这根红线贯穿到方方面面，努力实现利润最大化。东联越来越多的干部职工以市场型思维代替生产型思维，更多地关注市场、关注利润，开始算账。

“从前各基层队的工作模式是在追求安全、高效的基础上怎么方便怎么干，对其中的成本、利润没有明确的概念，而现在，正是成本和利润直接关系着大家的收入。”徐卫说。

节约成本，挖掘利润，成了东联2014年干部职工最关注的焦点。

“就这样把钱赚了”

权力的下放让职工们把更多的心思放在了“钱”上。与汽车队一样，门机队队长蒋朋专每天关心着生产过程中各种成本、利润情况。蒋朋专举例告诉记者，队里对单双机使用都有明确的制度，目标就是节约能源，同时加强现场管理，对不合理使用设备的情况及时予以考核及整改，按时间节点对利润进行计算，这样，门机队所有职工，就能清楚地知晓自己所干工作的价值所在。

对东联的职工们来说，是模拟市场让他们的关注点来了个大转变。业余时间里，许多职工不再像往常一样休息聊天，而是在自发组织制作钢垫木。年初，由于生产需要及年久腐蚀和使用过程的损坏，钢垫木数量严重不足，东联公司拟定了5 000 块钢垫木制作的计划，这成为了各家单位试水“经营”的机会，“今天你做了多少钢垫木？”几乎变成了职工们之间打招呼的口头禅。在5 个多月的时间里，职工利用生产间隙和班后时间完成了5 000 块钢垫木的制作，为公司直接节省成本70 余万元，其中的一部分也作为奖励分发到了职工手里。

机械一队由于其工作环境的特殊性，每隔两三月就要做一次平台挖清工作，以往找外围清扫一次需要六七千元，一年下来需要成本支出两三万。自从引入内部模拟市场后，队里职工主动要求用内部承揽的方式啃下这块“硬骨头”，由队长带队，组织队里职工承担起挖清工作。看到成效后，公司后勤部与机械一队签了协议，将这项工作以每年1.5万元的价格包办给了机械一队。这样下来，这1.5 万便成了机械一队每年在“模拟市场”中收益的一部分。而公司每年必须支出的3 万元成本，也节省下了将近一半，在东联这样双赢的“市场”里，职工们就这样把钱赚了。

“不搞一刀切”

在徐卫的理念里，东联像一个大家庭，“人多，责任重”也是公司一大特点，“积极稳妥，不搞一刀切是推行过程中的首要原则。”从1月的动员，6月的释放到10月的推进，整个计划都在有条不紊地进行。2014年以来，东联在先后11 家条件成熟的一、二线单位及部门推行模拟市场运营。采取分布实施、区别对待的策略，对11 家签约单位进行经营业务关注，发现月利润达标次数良好，符合实际生产情况，整体工作运行正常。

而目前，东联正在做一项更细的工作：建立健全上下游的业务关联，让更多的单位参与进来。同时，跟随市场变化定期对目标成本进行动态测算调整，努力将便于职工把握的指标找出来。在此基础上，东联公司还将继续对相关方案进行优化，使其更加契合生产、管理的实际，更加体现“效益优先”的方针，并在今年的基础上加大挂钩的力度，将公司利润与每位职工的利益挂钩，使职工有统一的努力方向，形成更加紧密的团队。在能源管理方面，东联还将推行一些集体性的考核机制，如单机单车的考核机制，鼓励每一位职工多干活，多算账，更好地发挥人力资源作用。

放眼今天的东联，无论是已经融入“内部市场”的单位，还是还未与公司签订承包经营协议的其他单位，全员都在动脑筋精打细算，想办法挖掘利润，老码头正在散发出新的活力。

“归根结底，‘模拟市场’的一番试练，带给公司最深刻的收获是全员思想深处自我定位的扭转，是每一名职工对经营的体会与运用，是让人人头上有指标、内心有活力的有效方法，更可以说是公司在‘降本增效’之路上的一次有益探索。”徐卫说。