联想之道的4P文化

乔健 康友兰

对于企业战略和文化，说是一回事，执行起来又是另外一回事。为了把联想之道真正落到实处，对企业实践产生影响力，我们把责任心和主人翁精神（说到做到，尽心尽力）转化成为一系列的行动准则，概括为4P文化：想清楚再承诺、承诺就要兑现、公司利益至上、每一年每一天我们都在进步。

我们用4P来指导接下来的文化整合进程。4P文化提醒我们如何相互合作、兑现承诺，令自己富有责任心。4P对于我们在全球市场成功运作起到了关键作用，它和保卫加战略一道，勾勒出我们的行动路线，一同达到“联想之道”的目标。

很多公司的企业文化只是创造一个概念，然后传达给员工，认为这样就能达到效果。但联想认为这种做法还不够，我们通过各部门协调沟通，希望每个员工不仅是理解，还要对联想之道、保卫加进攻战略和实现战略的4P文化产生信念。

当时负责企业内部沟通的高管是杰夫 · 谢弗（Jeff Shafer，仙人联想全球企业沟通副总裁），他2007年加入联想，参与了整个战略的传播过程。杰夫认为企业的内部沟通也需要采用和外部公关相同的方法，可以说企业内部沟通的受众——员工，和外部公关面对的媒体记者一样重要。充满陈词滥调的宣传口号已经不再受欢迎，“我们需要‘推销给员工激动人心、引起共鸣的观念。”

在杨元庆重新担任CEO之后，杰夫和他开了个会，起草关于保卫进攻战略和4P文化的内部宣传文案及演讲稿。杰夫回忆说：“杨元庆当时有很强的紧迫感，同时也信心满满。”“当时有很多问题需要解决，杨元庆已经找到了解决方案，我一下子就被他打动了。”

他们花了几个小时推敲发布战略文稿的内容和用此，杨元庆非常关注听众想从他这里听到怎样的信息，这样的细心让他从中外员工那里赢得了信任和尊重。他反复斟酌词句，以确保所有员工能够同步接收企业战略的信息，这对于战略实施意义重大，也值得高管们付出大量时间。今天在联想，不论是来自哪个国家的员工，都对联想战略和4P文化有统一的理解。员工们获取的不仅是准确的定义，还有相关商业案例，生动地说明了这些原则如何转化为实践。

想清楚再承诺

第一个P是想清楚再承诺。杨元庆认为，在承诺之前，要脚踏实地分析实际情况，制定可行的目标。

要想说到做到，我们需要在承诺之前做好规划。我们作出的目标承诺，必须基于理性、准确的分析。

——杨元庆

“怎样才能做到呢？”他接着问，“我认为有三点。第一，要理解当前的背景和情况，了解内部和外部的机遇和挑战，也要了解自己的强项和弱点；第二，需要了解前进的方向，设立远大但又是可以达成的目标，既不过分自信，也不能保守；第三，要制订实施计划，有了清晰的目标之后，要将它分解到不同的团队和职能部门，设立阶段性目标和切实可行的方案，一步一步实现目标。”

杨元庆用了联想执委会的例子，具体说明了制定接下来三四年目标的过程。由于领导者来自不同的文化背景，大家对于预算和目标之间的关系有着不同的看法。举例来说，来自IBM的人倾向于设立“宽松的目标”，这意味着如果最后没有100%达到目标，只完成80%也是可以接受的，只要对于未完成的部分有合理的解释。而对于老联想的管理团队，定了目标就要想方设法实现，当然有时目标看上去并没有显得那么雄心勃勃。

但這些必须改变。想要有所突破，增加利润和市场占有率，我们必须更加专注，尤其在当时，面对2009年经济下滑所带来的种种挑战，专注成为每个人的共识。因此执委会制定的首要目标就是增加市场份额，之后逐步增加利润。执委会成员一致认为，获得行业的领军地位是首要目标，这既是一个“宽松目标”，又是可以达成的，因为当时联想距离两位数的占有率只差两三个百分点。制定这样的目标糖团队顿时士气大作。

要实现这一目标，新兴市场部门需要全力增加市场份额，同时允许一定的利润下滑。而对于成熟市场部门来说，目标则是恢复盈利。在中国，我们的目标是保持市场份额，提高利润率，让投资者满意，这样才能够获得更多的资金来实施进攻战略。这些规划都奏效了，联想用一年的时间达成了这些目标，在利润和市场占有率两方面都恢复了增长。

就像杨元庆说的：“清晰的战略目标保证了每个团队明白自己的重点，从而制定每个下属业务部门和价值链的目标，这确保了每个人都能参与到实现公司整体战略目标。”

承诺就要兑现

第二个P是承诺就要兑现，代表联想之道中的“说到做到”，即建立流程，分工负责，付诸行动，取得成果。为了完成公司战略，杨元庆要求管理团队关注六个要素目标，具体为：和战略一致的组织结构，合适的人才在合适的岗位，端到端的执行流程，设立清晰的目标，有公正的评价考核标准，建立工作表现驱动的激励机制。

杨元庆给出了拓展交易型（transactional）业务的经验，来说明“承诺就要兑现”这一步骤。在开展交易型业务时，公司没有搭建相应的前端销售系统。之前公司在中国以外的主要业务是针对大公司客户的，向他们销售联想的高端Think产品。销售方法非常直接，凭借很多对商业业务的渠道，我们不需要做市场推广，利用竞价系统对商品直接逐一进行定价。

而对于交易型业务，则需要搭建全新的业务系统，以满足商户的需要，并扩大自身的产品线。我们调整了销售渠道，增加了大量分销商，并把销售重点从顶层批发商转型二三层的分销商和零售商。考虑到零售渠道需要市场活动刺激销售，我们加大了市场推广活动的力度，策划了全年的市场活动方案。在定价方面，也根据不同市场的需求情况，灵活调整。同时，零售业务也发过来对库存管理提出了更高的要求，联想在这方面也不断改善。

“这是非常大的转变，”杨元庆在对员工讲话中这样说道，“想要突破并达到更高的目标，我们必须转变，转变意味着我们要做之前并不擅长的业务。”

转变意味着人员、组织、角色和责任的变化。这不是一件容易的事，但我们要明白这是打造新优势的唯一路径。

—杨元庆

公司利益至上

第三个P是公司利益至上，就是把联想的利益放在第一位，杨元庆用优先来概括主人翁意识。

“作为管理团队的成员，你们已经拥有了责任心和进取心”，杨元庆对管理层说，“但是我们还需要达到更高的标准，那就是主人翁意识——真正把自己当成联想的所有者。作为主人翁，我们的所有努力和动力都是为了让联想成为一家伟大的公司。这样我们不仅在工作上有好的表现，也能在事业上获得成功。”

我们必须积极主动地承担任务，保持责任心。我们不能被动等待分派工作，要保持不抱怨的心态。

—杨元庆

杨元庆认为，主人翁意识还需要培养平衡心态，平衡短期业绩表现和长期投资目标。“永远不要追逐短期不可持续的业绩和利润，避免短视。”他以拓展新兴市场和移动互联网的战略决定为例。这一决定从短期看并不能马上获利，但从长远来看却能带来可持续的增长。

同时，主人翁意识还包括“全局观”，即把联想的整体利益放在首位，而各个业务部门的利益次之。在谈到主人翁意识时，杨元庆还提到了员工的个人发展，“我们要让员工和企业同步发展。”他举了康友兰的个人案例。“她是一个美国人，在美国有着很平静而优越的生活。但为了体验不同的文化并帮助公司实现跨文化的融合，她举家搬到了中国。康友兰和家人克服了很多困难，同时也收获了很多。”

杨元庆也是如此，为了表明联想全球化的决心，他和全家搬到了罗利生活工作。“我们全家都需要适应全新的生活方式，这并非易事，但这也给我们提供了极好的成长机会。”

每一年每一天我们都在进步

第4个P是每一年每一天我们都在进步。

主人翁意识需要我们拥有雄心，并且不断追求卓越。我们取得一定成绩的时候，不应骄傲自满，而是应该设立更高的目标。

—杨元庆

杨元庆让员工们回顾联想以往的成功经历和失败教训，从中找出原因并总结学习。同时要求员工放眼未来，从市场、行业和技术的趋势当中汲取前进的力量。联想开展移动互联网业务的经历是很好的案例。几年前，联想已经看到移动互联网将是未来的业务趋势，并着手准备相关的产品研发。在2010年年初拉斯维加斯的消费电子产品大会上，联想推出了一系列让人大开眼界的产品，“这些都是悉心准备、放眼未来的成果。”杨元庆说。

联想如何打造4P文化

杨元庆强调：“联想之道和4P文化与公司战略密切相关，并深刻地改写了不同业务部门的日常工作模式，绝非是空洞的口号。4P不仅是企业文化，也影响了公司业务，引领了可持续增长，让联想成为一家基业长青的公司。”

领导们对于公司战略、文化的演讲影响深远。柳传志、杨元庆和其他高管关于联想之道的阐述和以身作则，凸显了4P文化的重要性，也引发了公司全员的深入学习和执行。

就像杨元庆所强调的那样：“只有当所有管理者都真正信奉企业文化，并且从上到下地贯彻，才能够改变团队的日常表现。”

这是一个独到的方法。杰夫之前在多家科技公司和全球机构担任内部沟通工作，也在大型公关公司工作过，他曾亲历多种企业文化传播战略，但联想之道还是和其他公司的做法大相径庭。

“有些公司只是把員工拽去开会，让他们写下几个原则作为公司的对外宣言和信条。他们把这些词条印在徽章上和海报上，偶尔会在谈话中引用一下。随后，这些原则就逐渐被淡忘了，”杰夫回顾道，“但在联想，高层领导从开始就非常重视企业文化。联想的整合不仅仅是业务部门的整合，包括IT、销售、制造等。文化融合是联想一直在讨论的议题，文化议题自上而下不断升温，管理层非常关注。”

对于联想之道的成功，管理层起到了重要作用。我们都知道，如何不能付诸实践，只是嘴上说说，公司员工绝不会接受这些新的价值观。杨元庆也这样认为：如果自己都没有准备好，如何说服别人去尝试和实践呢？所以，他成为第一个参与4P文化360度绩效评价的人。他想用4P文化来检验一下自己到底做得怎样，也想让自己达到新的公司文化所界定的高水准。他在执委会大会上陈述了自我评估发现的待改进项，并拟定了行动计划。其他向他汇报的高管也纷纷效仿。这正是领导者们以身作则的典型案例，他们展现了责任心，下属员工也会积极行动。为了确保彻底贯彻，HR团队也加入进来，支持员工评估发展体系和系统的开发。评估发展体系和4P文化紧密关联，每个管理者都有一个“管理变革控制面板”，这是一款联想专门开发的工具，用颜色编码来跟踪进度，标注4P文化的重要性。在这个工具当中，每个管理者采用SWOT分析（优势、劣势、机遇和威胁），发现表现欠佳的环节并进行改善，让工作表现能够达到联想之道的要求。高管们可以在执委会会议上分享各自SWOT控制板的数据，互相学习，发现本年需要改进的领域。这套全面的评价流程可以让所有员工步调一致，将联想之道变为企业构成的一部分。该评价机制上是贯彻企业文化“三段论”的一部分。“三段论”包括：界定企业文化，建立方法引领文化变革，让领导者示范最佳行动。很多企业只做到了第一步，界定并传播企业文化。只有当企业在实践中引领文化变革，将原则变为员工日常工作的工作守则之后，企业文化才能生根发芽。

同时，联想之道的4P文化是联想文化多样性的产物。我们出差到全球各地，收集来自不同国家员工的意见，包括中国、亚太区、欧洲和北美。我们问每个员工：保障联想未来成功最重要的价值观是什么？从各地收集来的反馈基本一致，最后总结为联想之道。我们花费了大量的时间，研究如何精确地表述这些价值观，尤其是汉语言，翻译的结果和原文要表述的意义往往相去甚远。

在把联想之道翻译为多种语言的过程中，既要准确表达原本的含义，也要允许一定程度的灵活性，让这些价值观在全球引起共鸣。对联想来说，翻译是一项高难度工作。逐字逐句的翻译会显得蹩脚、不自然，最好的翻译是用目标语言来重新创作，让言辞有力度，又不失优雅。

2010年春，我们完成了对企业文化的准确定义，开始通过培训将各个语言版本的定义传达下去。在各地公司，企业文化的词语随处可见：海报上、发言当中、奖励标准中、工卡的背面……在柳总、杨元庆和联想执委会的支持下，我们通过全球会议来同步传播企业文化。执委会在三个地区——中国、欧洲和北美召开了全天的战略宣讲会，300对位高管学习分享了联想之道和新战略，这两者相辅相成，对于联想当时取得的业绩起到重要作用。

每次战略宣讲会结束前都有一个仪式，高管们走上讲台，表明将践行文化和战略，并在一个巨大的条幅上签名承诺。宣讲会全部结束后，所有高管的承诺将被收集起来，放到Leading@lenovo网站上，公司的每个员工都能看到领导者们白纸黑字的承诺。

宣讲会的筹划要因地制宜，根据不同的地区来调整，让各国的听众更容易接受，同时避免误解。我们花了几个月的时间进行准备，不放过任何一个细节，包括参加宣讲会的员工层级安排以及优先参加的顺序。

在联想之道的宣讲会上，柳传志和杨元庆做了极具影响力的演讲，在全球获得巨大的成功。在每次宣讲会的最后，联想全球的领导者都会收到一个“会议锦囊”（meeting-in-a-box），这是由HR团队准备的工具，帮助他们传达联想之道和战略，直到每一名员工都了解并接受。现在随便问联想的任何一名员工，不管是工厂的工人，还是销售人员，他们都对联想之道和4P文化了如指掌。

当然，沟通和培训对于文化的贯彻还远远不够。HR和业务流程也都要做出调整，来支持联想之道的落实。这些努力是为了让我们有更为卓越的业务表现。因此，在人力资源规划的方方面面，我们都要与新的文化和价值观相结合。以下例子可以生动说明这些项目如何将4P文化嵌入其中。

在招聘流程当中，新员工入职前，HR就向应聘者介绍4P文化，它已经成为联想面试指导的一部分。

新员工入职之后，都要参加关于4P文化的培训，在职业开始之初就理解这些文化，可以帮助他们在联想取得职业成功。

我们做了大量基础工作，将4P文化的概念细化，变得可操作，让各个层级的员工都能掌握，并保证没有偏离原意。我们还改变了HR评估体系，让每个人都负起责任，责任心成为升职所依赖的重要标准。

最后我们还实行正向激励，将所有奖励、认可与联想之道、4P文化结合起来。HR团队挖掘那些能够代表新文化的优秀个人和事迹，在公司新财年启动大会上进行表彰，这已经成为每年联想全球的重要活动，通过这样的活动可以把全球员工团结起来，提振士气。联想最高管理层在大会上进行鼓舞人心的演讲，就像奥巴马发表国情咨文那样，发布新一年的公司战略和目标。

以上种种安排，让联想之道完全融入公司基因当中，成为我们每天工作的一部分。从2010年开始，连续几年我们都进行名为“联想倾听”的员工问卷调查，评价企业文化战略的进展情况。

附：第5个P——敢为天下先

2012年，联想在之前的4P文化之后又增加了第五个P——敢为天下先，以强调开拓创新。

敢为天下先，意味着联想要在一个多样的、快速变化的全球市场中，持续满足用户需求。联想拥有几百个囊括多项大奖的新产品，这些产品是“敢为天下先”的生动体现。在所有的产品和服务类别当中，联想持续创新，在全世界范围内得到了认可和赞誉。

在HR部门，乔健鼓励团队成员成为创新先锋。在大会上，她向大家提出以下问题。

"在招揽人才的过程中，你是否会使用新的社交平台（像Facebook、LinkedIn、微信等）寻找潜在的候选人？

"除了有职位空缺的时间之外，平常你会定期和潜在的人才进行联系吗？

"你会努力熟悉最新的技术，并成为新技术圈子的成员吗？

乔健用这些富有挑战性的问题激励HR团队的做法更加创新，并促进业务上的成功。联想的中国招聘团队就采用了很多创新的招聘方法，如使用微信平台发布联想的空缺职位，并提供推荐服务。HR业务伙伴团队也积极尝试新的工作方法，向其他移动互联网公司取经，学习并改善用户体验的方法。

在联想业务从核心领域向外扩展的过程中，我们取得了成功，很大程度上要归功于“敢为天下先”的创新精神的指引。2013—2014财年的第一季度，联想成为全球个人电脑销量第一的企业，同时智能手机和平板电脑的出货量首次超出了个人电脑。在2014财年末，智能手机和平板电脑的销量相比上一年翻了一番多，占联想总销售额的15%。

“敢為天下先”鼓励公司的所有部门积极创新和冒险，鼓励每一个部门、每一个团队、每一个人引领创新。创新成果的大小与否并不重要，最重要的是让公司所有人都具有“敢为天下先”的精神。长远来看，企业要想成功，就不能停下创新的脚步。我们的客户、合作伙伴、投资人以及我们的员工都要求我们持续创新。创新不是一种选择，而是未来取得成功的必经之路。

—杨元庆