华为是怎样打开欧洲市场的？

文|杨少龙

1995年，当程控交换机在中国市场正处于火红年代的时候，任正非就发出“如果中国的交换机市场饱和了，华为吃什么”的感叹。

为此，1996年1月市场部集团大辞职运动结束后，他任命原山东办事处主任李利为海外市场部总监，开始筹划国际市场的拓展事宜。

但在当时，华为除了参加过北京和日内瓦两次规模很小的国家电信展以外，对于如何打入国际市场一片茫然。

价格利器打开欧洲之门

“海外营销容不得投机取巧，坚决不能有合同呼啦啦就来了，没合同呼呼呼就走了，而是一场稳扎稳打、步步为营的持久战。只要我们在跨国竞争中表现出自己的优势，踏踏实实做到质量优、价格低、服务好，那么，国际市场的大门则迟早会被我们撞开。”

任正非的这段话，在华为被普遍视为海外营销和跨国竞争的行动指南。

在1999年到2000年的两年时间里，华为紧紧抓住了“亚洲金融风暴”之后东南亚客户普遍追求高投资回报率的心理需求，凭借比竞争对手低30%的价格优势，先后拿下了越南、老挝、柬埔寨和泰国的GSM市场。随后，华为又以同样的手段把优势逐渐扩大到中东地区和非洲市场。

但在巨人林立的欧洲，华为很清楚自己的力量还非常薄弱，所以没有向沃达丰、英国电信、德国电信和法国电信等世界级运营商发起正面攻击，而是按照“由农村包围城市”的迂回战术，通过价格利器向一些刚刚起步、非常注重性价比的规模较小的运营商发动进攻，并很快在这个领域掀起了不小的波澜。

拥有“度假天堂”美誉的葡萄牙是西欧的一个海滨国家，每年前往这里度假和打高尔夫的世界各地的有钱人超过2 000 万。

INQUAM 是一家总部设在英国的中等规模的跨国移动运营商，尽管较早地在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙和摩洛哥等国家部署了GSM 网络，但是由于投资规模和运营能力的局限，在移动市场上的竞争力有限。为了寻找新的利润增长点，他们了解到很多度假者抱怨在葡萄牙无法接听CDMA电话的事实之后，开始积极筹划投资方案，并主动地向朗讯、北电和摩托罗拉3 家北美电信巨头发出了招标邀请函，但结果却令INQUAM 大失所望——报价远远超出了预算。经过反复评估，INQUAM 决定放弃CDMA 的网络投资方案。

此时CDMA 专利巨头高通听到这个消息后，紧急找到了INQUAM 的决策层，非常认真地向INQUAM 推荐了华为，并且给了INQUAM 非常优惠的商务承诺。这才让INQUAM 决策层答应一试，但对华为的设备能否满足其运营规划和发展愿景并不持乐观态度。

然而华为随后给出的产品解决方案却令他们极为震惊——除了报价是3 家北美电信巨头的1/3，其CDMA 设备甚至可以覆盖整个葡萄牙，而且还可以实现同步国际漫游、多媒体视频聊天、DO、PTT、无线公话等完善的端到端解决方案。当他们对华为的设备按照国际标准在专用实验室里进行了数十次的检验和反复测试后，结果更是让他们连呼“太棒了”。

接下来的一切就非常简单了。INQUAM 在葡萄牙开通了欧洲第一个CDMA 商业网络，在预期内实现赢利且收回投资，华为也如愿以偿地在欧洲树立了一个样板点，并顺势将CDMA 产品打入了亚洲、非洲、南美和北美等地区的30 多个国家。同时，在欧洲华为通过与当地著名的代理商合作，以卓越的价格优势先后打开了德国、法国、西班牙和英国等市场。之后，华为开始在欧洲小有名气。

华为也不负众望，仅用了4 个多月的时间，便成功开通了荷兰的3G 商用网络。不仅在欧洲竞争激烈的3G 市场抢得了一席之地，如此快速的反应也让欧洲一流的运营商开始对这家来自中国的企业刮目相看。

SAP HANA 产品开发高级副总裁 Stefan Sigg （左）和华为IT产品线总裁郑叶来（右）为华为FusionCube for SAP HANA揭幕

比狮子跑得快

以价格利器在市场上撕开一条口子，然后趁机扩大业务范围，这种做法对于中低端客户来说无疑是一种最佳选择。但是，对于高端运营商来说，价格并不是最主要的，设备供应商提供的产品和服务能否帮助他们提高竞争力和赢利能力，这是其关注的焦点，也是其选择供应商的价值尺度和权衡标准。

AIS 是泰国一家电信运营商。英拉•西那瓦在2011年出任泰国总理前，曾多年担任这家公司的CEO。1999年，当她决定进军移动市场时，其主要竞争对手DTAC 已经占据了泰国移动市场45%以上的份额。显然，AIS 要后来者居上，所采用的设备不仅要具备极高的性价比，而且技术方案要体现出超强的差异化竞争优势。经过深入研究泰国旅游业的特点，华为发现预付费业务将大有市场，便向AIS 推荐了这个方案。英拉祖籍广东，但由于曾留学欧美多年，无论在技术上还是在品牌知名度上，她内心更倾向于爱立信、诺基亚和摩托罗拉。不过被她看好的这3 家电信巨头的反应非常迟钝，所给出的产品解决方案也一直未能令她满意。由于时间紧迫，最后英拉才决定选择华为。

出乎意料的是，华为不仅在两个多月的时间里完成了设备的安装，而且还领先DTAC 半年推出了预付费业务并吸引了大量的客户。随后，华为又陆续推出了更具特色的彩铃业务和小额博彩业务，用户人数每天增长1 万多，不到5 个月就收回了投资，创造了泰国电信运营史上的一个奇迹。AIS也由此取代DTAC 成为泰国第一大移动运营商，股票市值从泰国股市中游迅速飙升至第一。

“华为以快速的响应速度、高效的业务开发和优质的工程服务，帮助我们提升了核心竞争力。”2004年在曼谷联合举办的彩铃业务国际研讨会上，在与来自25 个国家和地区的移动运营商谈起与华为的此次合作，英拉曾交口称赞。

类似的案例也发生在欧洲。

荷兰地处欧洲门户，经济高度发达，是西方十大经济强国之一。虽然只有1 600 万人口，但移动市场上却云集着沃达丰、德国电信、法国电信和荷兰皇家电信等世界级运营商，竞争相当激烈。

Telfort 是一家拥有250 万移动用户的规模较小的电信运营商。由于荷兰人口密集，人力成本非常昂贵，如何在巨头云集的移动市场推出个性化的竞争方案，成为Telfort 能否在3G 时代崛起的先决条件。但正由于市场竞争非常激烈，所以在荷兰3G 网络部署问题上，爱立信更加看重其他4 家高端运营商，自然无法对Telfort 给出有竞争力的产品解决方案。

2004年6月，经一位朋友的引荐，华为荷兰代表处主任陈海军拜访了Telfort 的高层。在接下来双方进行的技术交流中，当了解到Telfort 的组网设想和面临的实际困难之后，华为技术人员用了一周时间便拿出了非常有竞争力的分布式基站的产品解决方案，设计的壁挂式基站只有DVD 那么大，安装轻巧灵便，既节省了空间，降低了安装成本，又极大地减少了污染。

对华为如此快的响应速度感到万分惊讶的Telfort 高层，在对华为进行了参观之后，又实地考察了由华为承建的阿联酋Etisalat、中国香港SUNDAY、毛里求斯Emtel 和马来西亚TM 这4 个3G 商用网络，技术能力和设备的运行质量状况更让Telfort 高层十分满意，最后一致通过将超过2 亿欧元的3G 订单给予华为。而华为也不负众望，仅用了4 个多月的时间，便成功开通了荷兰的3G 商用网络。不仅在欧洲竞争激烈的3G 市场抢得了一席之地，如此快速的反应也让欧洲一流的运营商开始对这家来自中国的企业刮目相看。

山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快；如果两者跑得一样快，双双都会被累死。任正非在内部讲话中经常阐述自然界的这一弱肉强食、适者生存的法则，在华为的海外市场征战中得到了淋漓尽致的体现。

从屡败屡战到战中有胜，华为人逐渐总结出这样一个道理：要立于潮流而不倒，不仅要提供性价比优越的产品，而且必须为客户提供一流的技术和一流的产品解决方案。正是基于对行业本质的深刻认识，从1999年开始，华为便开始执着地斥巨资建设与国际化同步的海外研发机构。

华为亮相世界移动通信大会

国际化研发布局

从屡败屡战到战中有胜，华为人逐渐总结出这样一个道理：要立于潮流而不倒，不仅要提供性价比优越的产品，而且必须为客户提供一流的技术和一流的产品解决方案。正是基于对行业本质的深刻认识，从1999年开始，华为便开始执着地斥巨资建设与国际化同步的海外研发机构。

从全球软件整体研发水平来看，美国和印度分别处在第一和第二位。为了尽快学习掌握世界级的软件开发技术，从1999年开始，华为先后投资4 亿美元，在印度班加罗尔市著名的Leela 七星级酒店的3～5 层开办了第一家海外研究所。这里的古典建筑与色彩斑斓的热带植物浑然一体，优美舒适的工作环境加上不菲的薪资，从1999年至2012年间，共有6 000 多名优秀的印度软件人才先后加入华为，不仅给华为培养和带出了众多的软件开发人才，同时在软件的商业开发和提升软件技术含量等方面也做出了巨大的贡献。

从2001年开始，华为加快了国际化研发布局的推进速度。美国是CDMA、数据通信和云计算的发源地，华为便在硅谷和达拉斯设立了两个研究所。欧洲是3G 的发源地，爱立信是3G 技术的领导者，为此华为在瑞典斯德哥尔摩设立了3G 技术研究所。俄罗斯在无线射频领域居于世界领先地位，华为便在莫斯科建立了以射频技术开发为重点的研究所。

尽管这些研究所在员工数量和投资规模方面与印度的研究所无法相比，但是，由于这些研究所均位于全球新技术的心脏地带，除了能把握最新的技术脉搏外，对引进国际人才、购买专利技术以及对全球客户提供就近技术支持等诸多方面，所起到的作用却非常关键。

以美研所为例，美籍华裔白聿生博士于1987年和1990年分别获得美国哈佛大学和斯坦福大学的光通信双博士学位后，于2001年加盟华为。在他亲自主持下，华为于2002年推出了全球领先的波分产品，其性能不仅使光纤传输最远、单跨传输最长，而且适应各种低端的光纤，实现了高性能低成本，给客户带来了巨大的商业价值，先后拿到了覆盖法国、荷兰和英国境内主要城市的骨干传输网订单。2008年，在他的主持下，华为又成功研发出40G eDQPSK 技术，由于是华为的独有技术，因此在推向市场后一炮打响，国际市场占有率迅速攀升到

44%。

如今，华为在全球设立了17 个研究所和26 个创新中心，经过十几年的磨合、运作与发展，华为在国际化研发这座战略高地上日益发挥着巨大的威力。尽管每个研发所的研究方向和技术侧重点不尽相同，但华为在第一时间跟踪、了解和掌握全球最新技术和客户需求后，便可以通过开放的IPD研发平台进行同步研发和协同作战，从而快速地将商业机会转化为商业成果。

西甲联盟主席哈维·泰巴斯：与华为合作非常成功

小学生领着大学生闹革命

任何伟大的事业，都有一个平凡的起步。

作为海外市场的第一批拓荒者，当年华为人去欧洲市场“闹革命”的时候，他们像小学生一样，处处充满了好奇，并非常渴望能尽快熟悉和适应环境。每到一个国家，他们都在随身携带的一个笔记本上记录下人们的着装、交流方式和生活习性。但是这种邯郸学步式的模仿照搬，无法快速融入欧洲人的圈子。

总体上看，尽管欧洲比较开放，但每个国家都保持着各自不同的风俗、礼仪与习惯。比如在德国，营销人员去客户办公室的时候打领带、穿西装，会给人一种僵化、保守与刻板的印象。而在英国则恰好相反：如果拜访客户时一身休闲装打扮，他们会认为你做事很随便、轻率而且漫无边际。

经过几次碰壁之后华为人意识到，要和欧洲人打成一片并尽快做成生意，招聘外籍员工是一个立竿见影的快捷方式。因为他们不仅非常熟悉当地的情况，而且自身素质、职业化水平都比较高，在充当向导和翻译的同时，还可以身兼外语老师等多重角色。

华为法兰克福办事处的索伦•皮尔谢尔就是这样一位外籍员工。

来华为之前，他原是欧洲一家通信集团的一位产品经理，2002年加入华为后，他不仅很快使华为人得以轻松自如地与德国客户进行技术交流，而且也使华为人在德国参与竞标的水平和能力日益提高并规范。

“他不仅是值得我们信赖的同事和朋友，而且还是名副其实的教练。”提起皮尔谢尔，法兰克福代表处的华为员工发自内心地称赞。

除了在当地大量招聘外籍员工以外，招聘中国留学生也是华为实施“小学生领着大学生闹革命”战略的一个有效手段。

华为荷兰代表处主任陈海军曾留学欧洲，毕业后在爱立信荷兰分部工作了多年。虽然待遇比较优厚，生活也非常舒适惬意，但是物质上的富足并不能排解他在异国他乡的失落。所以当他得知华为在荷兰招聘员工的消息后，义无反顾地递交了简历。随着他的加盟，华为很快便在荷兰打开了局面。比如与Telfort 签署的超过2 亿欧元的3G 订单，华为的产品性价比和快速反应能力固然非常重要，但与他在荷兰有着良好的人脉密切相关。

“小学生领着大学生闹革命。”任正非当年的这句话，随着华为先锋部队的不断铺路与奠基，也实实在在地进入了规模化发展阶段。

从2001年1月开始，为鼓舞员工出征海外，华为颁布了一系列“重奖之下必有勇夫”的激励措施。除了根据赴海外工作的员工所在国家和地区的经济发展和安全系数，每天给予50～200 美元不等的补贴外，华为规定员工直系亲属每年可以去海外探亲3次，并报销往返机票，同时华为还规定在海外工作年满3年的员工，可以得到15 万元的安家费，这极大地激发了员工赴海外工作的积极性。

在干部任命和晋升问题上，华为也着重坚持两个原则，第一，要看他是否主动申请去海外；第二，不服从去海外工作的干部不能再给予提拔。以至于华为总部流行着这样一句话：“要想进步快，赶快去海外。”

为了发挥干部率先垂范的带头作用，任正非除了将一批高层先期派往海外，随后又将一大批国内办事处主任陆续派往世界各地。暂时未接到任命的办事处主任级别的业务骨干的邮箱里，也都陆续收到了市场干部部的通知，要求他们整装待命，随时准备出发。

与此同时，为了让身为“小学生”的华为人能够更好地领导外籍员工这些“大学生”们在国际市场上闹革命、打天下，华为掀起了一场旷日持久的学习英语的热潮，不仅IT 办公系统、网站以及内部签发文件均使用中英文两种语言，英文是否过关也成了华为对外招聘和对内绩效考核的一个硬性指标。甚至包括华为接送客人的司机，也相继通过了英语口语的上岗考试……

这个时候，一支覆盖研发、技术、营销等多个环节的中西合璧、能征善战的职业化队伍，开始在任正非梦寐以求的国际市场上，从星火渐成燎原之势。■