民营家族企业管理创新——以青海省民营企业家为例

夏红梅

(青海民族大学工商管理学院，西宁810007)

一、引言

从我国现阶段的经济组成来看，民营经济所占的比重逐年上升，是拉动国内经济增长的重要动力之一。在青海省的民营企业中，占据绝对部分的是家族企业。近几年随着市场竞争的加剧，家族企业发展速度明显放缓，甚至出现了个别家族企业因经营不善而倒闭的现象。其中既有市场环境的变化、竞争压力的加剧等外部因素，也有企业内部的原因，如管理观念陈旧、管理制度不完善、缺乏战略规划等。但无论是什么因素造成的，内因始终是事物发展的决定性因素。

本文通过对青海民营家族企业进行典型抽样访谈式的调查，研究分析其企业在家族化管理上存在的问题，并给出相应的管理创新建议，从而达到帮助青海民营家族企业实现更好、更快发展的目标。

二、民营家族企业与管理创新

民营企业是指民间私人投资、经营，投资收益和风险是由民间私人承担的法人经济实体，主要指国有民营企业、城乡集体企业、私营企业、个体工商户(个体经济)，不包含外资企业和港澳台资企业。民营家族企业则指民营企业存在家族式管理的企业，即满足家族企业具备的三个条件:(l)企业中家族的持股比率大于临界持股比率;(2)企业中家族成员或具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理;(3)企业中家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上［1］。或是更广泛地定义家族企业，是指不需要家族成员对企业所有权和经营权的绝对控制，只要是能以家族的力量来左右企业发展的重大决策，并掌握企业实际经营权的企业都可以称作家族企业［2］。

管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源，以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理［3］，其主要包括三个方面，即思维创新和观念创新、管理组织机构创新、管理机制和模式创新［4］，而其目标就是要降低企业的交易费用，并将管理创新看作是组织创新的外延［5］。

三、青海省民营企业家族化管理的不足

1.缺乏战略规划

青海省民营家族企业大多缺乏战略意识，主要体现以下几点:一是重视短期策划，忽视长期战略规划，导致战略决策方向错位;二是制定具体的战略后，未能很好地将企业人、财、物各项资源进行整合，导致战略目标出现定位不清晰的现象;三是战略计划仅停留于拟定的初级阶段，没有具体的行动;四是战略长期目标在执行力度与监控绩效方面，存在很大的不足;五是产品、品牌与服务战略缺乏创新意识和维护意识，导致市场营销不佳。

2.决策独裁

青海民营家族企业集权化倾向严重，部分民营企业在赚到钱后，管理者就开始以企业家自居，独揽大权，把企业当成自己的所属物，并刻意树立自己的绝对权威。在进行企业决策时，不与他人商量，决策独裁，导致整个企业员工不满，管理水准下降。更为严重的导致组织僵化，上下之间的沟通受阻，员工凝聚力和归属感不断下降，内部管理腐败分化。

3.人治多于制度

青海民营家族企业不是靠健全的机制和市场竞争规律来管理人，而是凭经营者主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人。一部分企业就没有制度意识，认为制度无用;部分民营企业只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，使制度管理流于形式，人治多于制度;管理职权不明确是经常的事，一些事情根本找不到对应的人或部门来解决［6］。

4.人力资源机构设置不科学

青海省民营家族企业规模不大，管理基础薄弱，大部分民营家族企业的人力资源部门功能定位不清，导致人力资源机构设置不科学和人员配备不合理。民营家族企业人力资源部门，需要有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测试、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。调查显示，目前青海省管理人力资源部的人员，大多没有受过专业训练的、较高层次的人力资源管理的培训。这使得企业不能科学设计和有效实施人力资源管理与开发整体战略，影响员工的士气和企业绩效。

5.本民族维护主义

大多数的民营家族企业，都存在任人唯亲的现象。青海民营家族企业也不例外，但由于青海省还是一个多民族聚居的地方，各民族的信仰和习惯也不尽相同，所以会存在各民族的老板，更倾向于招用同民族的员工的现象，因为有着共同的信仰，更方便于管理，但也有可能导致流失优秀的其他民族的员工。例如，回族的老板所建立的民营家族企业，内部员工大多都是回族。因为回族都有着共同的信仰，生活习惯也相同，这样有利于增强凝聚力，方便企业进行人员管理。

四、青海省民营家族企业管理创新的建议

1.战略创新

战略创新，是指为了使企业能够持续良好的发展，适应未来不断变化的市场环境，对企业经营做全局性、长远性及纲领性的规划和预测。包括全局性战略、竞争战略和职能战略。企业在进行战略创新时，要对企业内部环境进行调研，了解企业所处的行业发展情况、消费者市场需求，以及本企业在行业中所处的位置和竞争对手的情况等，再结合企业内部实际情况，制定合理的战略。根据实际情况，可以采取企业战略联盟，进行强强联合，实现共同发展;或者是企业集群战略，同类型企业进行产业链生产，创造最大的市场效应;也可以是用户满意战略，根据消费者需求开发新产品和提供让消费者满意的服务等。

2.观念创新

观念创新是指要求改变人们的既定看法和思维模式，换一个新的观察角度，得出一个新的结论或者形成一个新的观点，采取新的态度和方法进行管理的过程。这就需要青海民营家族企业，要从管理观念上进行创新，具体包含经营思想，需要企业家跳出家族化的思想，引进优秀的人才;经营理念，接受更为先进的经营理念，并运用到企业管理之中;经营方针和经营战略，这就需要企业家不断地进行自我学习，同时要集合他人的智慧，制定合理的、具有创新性的经营战略。

3.制度创新

制定创新是指在人们现有的生产和生活环境下，通过创设新的、更能有效激励人们行为的制度、规范体系，来实现社会的持续发展和变革创新。比如改变目前青海省民营家族企业人力资源的现状，需要引进或培养专业化、高层次的人力资源管理人才。建立有效的企业制度，包括建立具有创新性的招聘制度，扩大招聘的渠道;建立创新性的激励制度和晋升制度，让家族背景的员工和非家族背景的员工，能享受同等的激励和晋升;不管如何进行制度创新，其目的都在于提高企业的管理效率。当然，人力资源制度管理，只是制度创新的一部分，但也是较为重要的一部分。

4.文化创新

文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配，根据本身的性质和特点，形成体现企业共同价值观的企业文化，并不断创新和发展的活动过程［7］。青海民营家族企业可以建立学习型和创新型相结合的文化。而不是仅仅依靠共同的宗教信仰，来进行企业文化的建设。学习型文化指企业全员以学习为核心的企业文化。企业内的每一个人，都能通过学习来不断地完善和提升自己，为企业的发展做出贡献。创新型文化是指注重于创造性的学习，是对固有知识结构的深层次思考甚至于批评、颠覆。将学习型和创新型进行结合，创造出学习和创新气氛浓厚的企业文化，让企业在发展的过程中不断地增强自身的竞争力。

5.组织创新

组织创新是指企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。组织制度包括:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、网络制等。青海的民营家族企业多是直线制的组织形式，其弊端已经不断凸显，需要进行组织制度的创新。企业应根据其发展的阶段及面临的困境，将以上几种组织制度进行结合使用，进而创造出适合自身企业发展的组织制度。

［1］叶银华.家族控股集团、核心企业与报酬互动之研究——台湾与香港证券市场之比较［J］.管理评论，1999，(2):61.

［2］周勇.论家族企业管理模式及其演化趋势［D］.成都:四川大学硕士学位论文，2004:3—5.

［3］茵明杰.超越一流的智慧——现代企业管理的创新［M］.上海:上海译文出版社，1994:20—58.

［4］李宏艳.论我国企业的管理创新［D］.昆明:云南师范大学硕士学位论文，2001:8—27.

［5］常修泽，等.现代企业创新论——中国企业制度创新研究［M］.天津:天津人民出版社，1994:33—44.

［6］郑文斌.阻碍民营企业管理升级成功五大因素［EB/OL］.中国企业战略传播网，2004-07-03.

［7］李毅.管理学［M］.北京:经济管理出版社，2013:362.