举着大锤的家电“教父”

夏风

从举锤砸烂劣质冰箱到迈开先难后易的国际化脚步，张瑞敏引领着海尔在“倒行逆施”中不断进行着破坏式创新；从锻造“人单合一”的商业模式到建立网络化的组织构架，张瑞敏统领着海尔在持续颠覆传统中嫁接着可以祈盼的未来；从走向哈佛大学的演讲台到频繁现身于欧洲顶级商学院的论坛之上，张瑞敏携带海尔向全球传播着脱胎于中国企业的管理圣经。追踪张瑞敏的商业人生与职场脚印，人们不仅可以强烈感受到一个世界品牌打造者的非凡勇气，更能领悟到一位思想大师的超群睿智。

临危受命

从顶替父亲的职位进厂当工人，到民主推荐为班组长和车间主任以及后来升任为厂长，直至被提拔为青岛市家电公司副总经理，时年只有35岁的张瑞敏在仕途上可谓顺风顺水。张瑞敏至今依然记得，自己在担任家电公司副总时最有成就感的一项工作就是从国家部委手中为青岛电冰箱总厂争取到了引进德国“利勃海尔”冰箱投资项目的批文。不过张瑞敏无论如何没有想到，自己的职场命运从此就与这家企业紧紧地缠连在了一起。

青岛电冰箱总厂是由两个集体小厂合并而成的国有企业，由于经营不善，账面巨亏147万元，尽管当时在两年不到的时间内如同走马灯似的换了三任厂长，但不是知难而退，就是被员工赶走。更要命的是，由于企业转机无望，导致职工人心涣散，厂区内打架骂人司空见惯，偷盗公司财产成为家常便饭。然而，正如为人父母不会嫌弃自己面相丑陋的孩子那样，作为“家长”的青岛市政府在经过了反复酝酿讨论后，最终决定将有着企业管理经验的张瑞敏作为拯救大兵空降到青岛电冰箱总厂。

当时非常清楚青岛电冰箱总厂经营状况的张瑞敏其实打心眼里并不想履新就任，但作为市管干部，他又不得不服从组织的调派。不过，作为赴任的合理条件，张瑞敏向主管领导提出自己在电冰箱总厂只能干两个年头，而且承诺工厂能发工资他就走人。

来到青岛电冰箱总厂之前，虽然张瑞敏做了比较充分的心理准备功课，可亲眼目睹的事实还是令他震惊。还没有在办公室坐稳，那些每人手中拿着一大叠医疗报销单的职工就将张瑞敏围了水泄不通；好不容易挤出人群，几年没有发一分工资的讨薪人群又严严实实地堵在了张瑞敏面前；推开车间的门窗，张瑞敏在每一个车间闻到了一股令人窒息的尿骚和粪便味。无奈、愤懑、失望，张瑞敏当时的心情可谓五味杂陈。

张瑞敏开始频繁奔波于青岛市政府的相关部门以紧急“化缘”，几乎处处碰壁之后，从不开口向他人借钱的张瑞敏只得厚着脸皮向几位要好的朋友求援，而为了对朋友的慷慨相助表示感谢，张瑞敏几次喝得酩酊大醉。半个月之后，电冰箱厂的职工领到了整整一个月的工资，几个月后的春节，职工们还破天荒地每人分到了5斤鱼。看着职工们脸上露出了少有的笑意，张瑞敏知道该是恩威并施的时候了。在接下来召开的全场职工大会上，张瑞敏亲自宣布了由他一手草拟而成的“13条禁令”，其中第一条就是“不准在车间里随便大小便”。效果出奇地好。一周之后，张瑞敏带着班子成员检查各个车间时，除了看到敞亮的门窗外，大家闻到的只有淡淡的机油味。作为张瑞敏到青岛电冰箱总厂后颁布的第一份文件，“13条禁令”原始清样至今还保存在海尔的文化馆中，据说，每一个到海尔参观学习的来宾透过玻璃窗看到这份文件后无不啧啧感叹。

令全厂职工没有想到的事情还在后头。一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，结果发现共有76台存在各种各样的缺陷。两个小时后，张瑞敏让人将中层以上干部叫到了库房门前，问大家怎么办？当时许多人提出可以作为福利处理给本厂有贡献的员工，或者作为“公关产品”处理。然而，此时的张瑞敏其实听不进所有的建议，他已经在心中做出了一个石破天惊的决定，当众砸毁76台冰箱。随着“嘭嘭”锤声的落下，许多职工流下了潸潸的热泪，要知道，76台冰箱的价值当时相当于能给全厂员工发三个月的工资。为了警醒管理层，张瑞敏随后宣布，从他到所有的管理人员全部扣罚薪水一个月。

那把“闻名遐迩”的铁锤如今静静地躺在海尔文化馆中，向所有来此参观的人们无声诉说着海尔艰难时期的过往轶事。砸毁劣质冰箱六个月后，青岛电冰箱总厂开始起死回生，并在次年开始盈利。四年之后，张瑞敏拿到了产值突破2.5亿元和创汇2000万美元的大红成绩单。而面对着已经翻身的全新企业，张瑞敏也强烈地意识到自己已经走上了一条不能轻易回头的漫漫长路。

品牌炼丹术

从怒砸冰箱后，张瑞敏其实已经在企业的经营棋盘上开始布局名牌战略，为此，他特别安排技术中心研发人员海量收集全球各国有关电冰箱生产技术的相关资料，最终，在对32个国家的技术材料做过仔细对比的基础上，张瑞敏选中了自己比较了解的德国利勃海尔公司的技术，由此就有了青岛电冰箱厂推出的第一代四星级冰箱——“琴岛-利勃海尔”，而且当年的产量达到了1.2万台。海尔这一品牌名称以非独立化的形式第一次出现在消费者面前。

引进技术只能形成名牌战略推进的技术支撑，而终端的产品质量才能决定名牌战略的成败生死。为此，在中层干部和普通员工面前，张瑞敏记不清自己将“有缺陷的产品就是废品”这句话重复了多少遍。务虚更需要务实。在产品最后下线这道工序上，张瑞敏给质检部技术人员下达了“一剑封喉”的指令，即只要是检验不合格的产品就不能下线，而且全线停产普检。通过这一“关卡”，无论是零部件的瑕疵还是人员素质问题乃至工艺程序的缺陷都会无一例外地被检测出来，并得到及时而有序的纠正与修补。

“用户永远是对的”是张瑞敏为海尔“星级服务”所作的一个基本定调。一位四川农民买了一台海尔洗衣机，使用中排水管老是出现被堵的“毛病”，海尔服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗红薯，由于泥土多，于是频发堵塞现象。虽然海尔服务人员帮助这位农民加粗了排水管，但农民依然感叹地说，如果能有洗红薯的洗衣机就更好了。这句话不久传到了张瑞敏的耳朵里，张瑞敏随后调集技术人员进行设计和开发，虽然当时不少技术人员对开发能洗红薯的洗衣机有思想抵触，甚至公开说客户的要求太不合理，但在张瑞敏偏执的态度之下，海尔硬是将一款能“洗红薯的洗衣机”开发和生产了出来。据悉，这种类型的洗衣机不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，而且洗起红薯和水果来得心应手。

“服务不打折扣”是张瑞敏在海尔提倡的另一个基本理念。一位广东潮州用户在海尔广州工贸公司购买了一款滚筒洗衣机，工作人员与其约定好了上门送货与安装的时间。由于当时潮州还没有海尔的专卖店，驻广州服务人员毛宗良特地租了一辆车送货上门。没想到，车子在距离潮州海丰城的两公里处出了故障。烈日之下，小毛拼命地想拦住过往车辆，但没有一个司机愿意搭载。为了能将货物准时交到用户手里，小毛从附近农家找来了绳子，顶着摄氏38℃的高温将洗衣机背到了用户的家中。

一切的努力并没有白费。品牌战略实施四年之后，海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌；八年之后，海尔获得了美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”，成为亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业；又过了六年，海尔以489亿的品牌价值首次问鼎中国最有价值品牌排行榜。

走向世界的长旅

张瑞敏至今仍非常清楚地记得自己第一次出国时的情景。到青岛电冰箱总厂赴任的第二年，为了与“利勃海尔”洽谈技术合作项目，来到德国的张瑞敏探究式地询问德国朋友“中国什么东西在德国最好卖？”对方竟然脱口而出：“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹”。得到这一答案的张瑞敏不仅没有任何的兴奋，按照他后来的回忆说，那一刻内心深处有一种流血的感觉。10年之后，张瑞敏再度来到了德国，而且这一次随身带着四台电冰箱，当张瑞敏兴致勃勃地向对方介绍自己的产品时，20多个德国经销商根本就不相信和看不起刚学会造冰箱的海尔产品。无奈之下，张瑞敏提出建议：把随身而带的4台海尔冰箱的商标揭去，和其他德国冰箱放在一起，并请德国最权威的认证机构进行检测。结果令对方诧异不止。八项检测指标海尔有七项指标名列第一。德国经销商一下子服气了，海尔随后接到了来自德国纷纷扬扬的订单。

撬开德国市场大门后，1990年，张瑞敏又将拓展海外市场的目光转移到了美国。然而，没等海尔跨入美国半步，质疑之声扑面而来。在国内，不少人认为“张瑞敏疯了”，甚至许多业内人士盖棺定论：“海尔进入美国之日就是自掘坟墓之时”；在国外，《华尔街日报》破天荒地在历史上第一次用头版头条报道了中国的海尔。报道的引题赫然发问：“假若全球变冷——美国人会买‘青岛制造的空调吗？”受唾沫星子围攻的张瑞敏其实最清楚自己的家底。在用心经营了品牌战略的七年之后，张瑞敏紧接着在海尔启动和推行了多元化战略，东方不亮西方亮。海尔具备了应对国际市场需求的灵活本能与功力。

人们亲眼见证了海尔在进入德国市场第四个年头时在美国刮起的阵阵精彩旋风——海尔美国总部“海尔大厦”在纽约曼哈顿的联合国总部举行揭牌仪式，两天之后，海尔将3000万美元投资砸向南卡罗莱纳州，建立了海尔在海外的第一个工业园。两年之后， “HaierRoad”（海尔路）命名剪彩仪式在南卡罗莱纳州坎姆顿市隆重举行，这是在美国唯一一条以中国企业命名的道路。今天，人们除了看到美国大学生宿舍一款款小巧玲珑的海尔“小小神童”洗衣机以及海尔迷你冰箱外，还能看到在纽约广场大型电子墙上每天滚动播放的海尔广告。

“先难后易”的战略思路驱动着海尔在发达国家市场拿下了一个个坚实城堡后，发展中国家的市场同样没能逃脱张瑞敏猎人般的眼睛。在印度，海尔成为印度当地三大冰箱供货商之一；在泰国，海尔空调在泰国工厂投产，实现了本土化；在巴基斯坦，海尔“宽体冰箱”在当地上市；在澳洲，海尔在澳大利亚举行大规模品牌宣传活动……资料显示，目前海尔大家族中有9000多个华丽产品成员竞走于全球110多个国家。而为了增大产品在国际市场上的识别程度，海尔人将自己的产品品牌进行了两次提炼：从“琴岛-利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”。

在海尔阔步走向全球的同时，一手打造了青岛海尔和海尔电器两家上市公司的张瑞敏也蜚声国外。美国《财富》杂志将张瑞敏纳入“亚洲25位最具影响力商界领袖”的豪华榜单中，英国《金融时报》力推张瑞敏为“全球50位最受尊敬的商业领袖”之一，美国《商业周刊》将“中国最具影响力40人”的桂冠加在了张瑞敏头上……

管理思想大师

波光粼粼的查尔斯河南岸，林木苍苍的哈佛大学校园里到处生机盎然。远离尘世的喧嚣，一切都显得那么宁静而祥和。但在轩敞庄严的教学楼里，工商管理硕士（MBA）二年级学生的课堂上却是一番热烈的景象。“请大家发挥想象力，设想一下在1984年的时候，张瑞敏先生面临的最大挑战是什么？”林·佩恩教授，一位气度沉稳、举止干练的女士循循善诱地向大家发问。“唰”地一声，呈马蹄型排列的座位中竖起了一片手臂。引人注目的是，课堂上还坐着一位中国男士，眼含笑意，凝神倾听。原定一小时的发言讨论时间很快变成了一个半小时，佩恩教授不得不打断学生的话头，宣布：“我们荣幸地邀请到了中国海尔集团的总裁张瑞敏先生……”张瑞敏站起身来，走上了讲台。几天后，张瑞敏登上哈佛讲坛的消息出现在美国和中国的各大媒体上。

作为第一位登上哈佛讲台的中国企业家，张瑞敏5年之后又以同样矫健的身姿登上了欧洲两大顶级商学院西班牙IESE商学院与瑞士洛桑 IMD商学院的演讲台上。因此，为国内外同行与管理学界所认可的一个基本事实是，张瑞敏不仅是一个务实的企业经营者，更是一位思维极度活跃的管理思想创造者。

“激活休克鱼”理论应当看成是张瑞敏最原始的思想成果。所谓“休克鱼”，用张瑞敏的话说就是，鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，辅之以一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。正是如此，海尔曾在最初的10年时间中先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈，同时海尔通过激活“休克鱼”成功推进了低成本扩张的多元化战略。

“市场链”理论和与此相匹配的“人单合一”模式是张瑞敏集过去10年管理经验的最新创造。所谓“市场链”是指员工之间的关系是一种市场关系，人人都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。在“市场链”的分工中，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。基于这一思想的延伸，张瑞敏在海尔创设并实施了“人单合一”模式。在这里，“人”是指员工，“单”是指用户，“人单合一”就是员工给用户创造价值的同时，能够实现自身的价值。

按照“人单合一”模式，海尔的全球8万多名员工裂变成了2000多个自主经营体，每一个“自主经营体”都是最基本的单位，负责与“单”发生粘连，围绕用户需求进行自运转、自创新和自驱动。在“自主经营体”中，除了在市场一线去创造用户资源的“人”之外，原职能部门的员工也按照竞争性原则编入其中。所不同的是，这些职能部门的人员原来是指挥和控制员工的，现在则变成为员工提供财务、技术、人事等服务的支持者，而且按照各自所在“自主经营体”的业绩状况领取薪酬，即照“单”取酬。为了激活每一个“自主经营体”，张瑞敏毫不吝啬地下放了“三权”：现场的决策权、用人权和分配权，而有了这三权就等于有了一个公司的所有权利。

“人单合一”模式对经典管理理论的创造性颠覆不言而喻。与工业时代的管理将市场分割为生产者与消费者完全不同，“人单合一”实现了二者之间的有机融合，甚至按照张瑞敏的设想，作为消费者也可以加入到“自主经营体”之中来，由此可以真正实现生产者与消费者的零距离。不仅如此，与传统组织按照职能对员工进行部门分工完全不同，“人单合一”撕破了组织内的边界，使分割的职能部门重新整合成网络化的单元，而且“自主经营体”根据“单”的情况不断变化，从而确保了企业基本细胞的活跃与优化。重要的是，具有普遍性质的组织层级化结构在“人单合一”机制的作用下趋于解体，转而演化为扁平化的组织结构。

就像“激活休克鱼”理论和“人单合一”模式作为经典案例被收入到哈佛大学和欧洲著名商学院的教材中一样，鉴于在管理思想领域的创造与成就，著名的美国卡内基国际机构将全球家电行业2012年唯一的“卡内基卓越领导人奖”授予了张瑞敏；与此同时，西班牙IESE商学院与瑞士洛桑 IMD商学院为张瑞敏颁出了“IMD管理思想领袖奖”，全球政商领袖基金会也授予了张瑞敏“睿智领袖精英奖”的殊荣。