企业文化终极标准：促增长

过去三十多年中，企业领导人和学者们一直就企业文化与增长之间的关系争论不休。但是，他们之中的大多数人都无法指出哪一种企业文化在推动财务绩效方面最为有效。

斯坦福大学商学院教授查尔斯·A·奥雷利（Charles A. OReilly） 和他的研究人员发现，答案的关键在于——适应力。

在他最近发表在《组织行为学》杂志2014年8月刊上的研究报告中，奥雷利与来自加州大学伯克利分校的詹妮弗·A·查特曼（Jennifer A. Chatman）、伯纳黛特·多尔（Bernadette Doerr）和来自圣克拉拉大学的戴维·F·考德威尔（David·F·Caldwell）组成团队，共同研究企业文化是否会对那些增长最快的公司（尤其是高科技公司）产生积极的影响。研究小组指出，在硅谷的众多公司中，不论该公司处于什么行业，适应力超强的文化都能带来惊人的增长业绩。

变革不能回避文化问题

奥雷利能说出一长串企业文化或成功或失败的故事，他注意到，一些传统公司，如福特汽车公司，提供了不少典型的失败案例。奥雷利指出，福特近期卸任的首席执行官艾伦·穆拉利（Alan Mulally）之所以能在其前任失败的地方取得成功，是因为他意识到了汽车制造商问题的根源在于其死板、过时的企业文化。

“领导者能否使员工、组织、价值标准和企业文化与战略相一致？”奥雷利问道。“在过去的15年中，福特尝试了三次方向性变革。其中两次完全失败了。剩下的一次在穆拉利的领导下，最终取得成功。”奥雷利引用了布赖斯·霍夫曼（Bryce Hoffman）在2013年《美国偶像名录》中关于穆拉利推动福特公司变革的描述，他说，穆拉利取得成功是因为他抓住了“问题的根源——福特公司的企业文化”。

那么，“适应力”究竟意指什么呢？

“适应力文化”鼓励那些“冒险、实践、创新、个人主动性、快速决策并执行、准确识别和捕捉机会的能力”。

但是，奥雷利指出，引人注意的是，适应性文化并不强调要小心、要有可预见性、要避免冲突和繁琐。

奥雷利和他的研究伙伴关注了文化规范内适应性的强度，他们还调查了有适应性倾向的公司和强调文化规范和稳定性的其他公司在总体财务状况上的表现。研究发现，强调适应性的企业文化通常都会获得“收入增长、市场和账面价值增加、‘最受推崇评级、员工满意度提升以及股票分析师的推荐。”

文化目标和绩效目标的高度一致

奥雷利说，即使亚马逊的董事长杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）因微薄的利润为人诟病，但作为在过去的 20 年创造了多点盈利能力的世界最大的在线零售商，亚马逊的企业文化是一种长期适应力增长文化的典范。

“亚马逊文化的特点是简约、权力下放以及在核心业务以外勇于冒险，”奥雷利说。他指出亚马逊的Kindle最初还对本公司的旧版书业务造成了不小的威胁。亚马逊却敢于实践，在严格的政策下，允许在保护员工的想法上存在各种分歧，如建立一个好莱坞工作室或近期筹备在曼哈顿开设实体商店。

奥雷利解释说，与许多公司采取的方式相比，亚马逊选用的是一种与众不同的方法。

“如果你认真思考一下大多数成功的大型公司的文化，你就会发现大型公司与适应力文化企业所追求的文化目标几乎相反，前者强调数量，不冒险，关注现有客户，渐进式的改善及增进集权程度，”他解释道。“在这些情况下，管理人员和体制会奖励那些在短期内取得成功的行为，却不鼓励那些需要较长时间才可能取得成功的实践。结果如何呢？我们会看到像惠普这样的公司逐渐丢掉了新兴市场。

惠普公司2014年10月5日宣布拆分为两家公司——其中一家开展个人电脑业务，另一家负责企业用户的硬件产品和服务。对此，奥雷利指出，1999年，惠普在其前首席执行官卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）的领导下转向一种成果导向型文化，之后，2010 年其继任者马克·赫德（Mark Hurd）又进一步削弱了公司的创新发展能力。

失败的企业往往文化认同差

奥雷利说，企业无法抓住文化与绩效之间的联系有多种原因，但最重要的原因是在一些不那么成功的组织中，管理者一般并不认同文化的定义和作用。

“你会看到，文化经常是以讲故事或者轶事的形式被提起。它是一个模糊的概念，人们知道它很重要，但却不知道如何使用它。”奥雷利说，“例如，德勤（Deloitte）最近的一项调查显示，94%的企业高管认为强大的文化对企业成功至关重要。但是如果你问他们，谁负责管理企业文化或他们会如何管理它，大部分主管们却都说不上来。”

研究发现最强大的企业文化认同“非一致行为和较强的适应性”，并表明，拥有这样文化的企业往往比共识度低、适应性差的公司在财务上的表现更为亮眼。