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无印良品的改革神话

2015-06-05

时尚北京 2015年5期
关键词:科长店铺销售

我是来自无印良品的松井忠三,我讲的是企业改革的话题。

先看我们公司的情况,是1989年成立的,正好是25年之前的事,诞生25年了。我们员工人数在日本有6000人,在国外有5000,总共人数11000,销售额2200亿,在全球有700多个店铺。日本400家,海外300家店铺。公司1989年12月首先推出的无印良品的产品。希望提出一种新的生活方式,这是我们公司的特点所在,我们所干的工作,所有的出发点都是在于这个理念。

我们是从百货公司得到了委托开始的工作,当时有1亿日元的销售,有200多万的利润。但是到了十年之后达到了1000亿日元的销售,100多亿的利润。店铺的数量不断增长,产品门类也不断增加,业绩也是持续上升,1999年为高峰。到2001年的利润减少到了一半以下,而且在此之后,又陷入了亏损,跌到了一蹶不振的地步。一年之后,我们达到了2750日元,也就是比最高峰跌了五分之四。所以很多股票分析家都认为,说无印良品的时代过去了。我是2001年接任总经理的。我们所生产的产品,已经是远远落后于时代需求了,必须去改变它。

因为作为一个企业,它有自己的内部原因,也有外部的原因。日本处于通缩的情况,有几家竞争对手,包括有优衣库等公司。我在担任社长之后,因为公司处于亏损状况,所以把10%的店给关了,很多人都提出,应该要裁员。这是服装。我当了总经理之后,这一年的销售库存达到了38亿日元,如果按销售价的话,有100亿日元,我们把这个堆积如山的库存进行了焚烧处理。用卡车把它拉到焚烧处,烧了。产品没有被客户使用过就被焚毁,对我们来说是非常痛心的事情。通过这种做法我们清空了库存。半年之后又有新的库存出现了。如果人经历两次失败的话,就会真正地有醒悟,开始了真正的改革,像裁员、关店做法。

但是,通过裁员我觉得是不能够使企业获得重生,必须把企业失败的结果改成成功的结构。之前很多的企业不能获得成功,都是源于没有进行改革。2013年之后,公司又重新步入了两位数的销售额和销售利润,同步上升的好的阶段。2014年,也应该有很好的业绩。为什么能够取得这样的结果呢?原因是在于结构性的改革。我们是属于Saison集团,它的特点是对文化和感性非常在意,也就是走在时代的前面。因为我们百货店的销售,曾经是日本最高的。还有一个特点是单店经营,看经营主义,后辈要看前辈人的做法,同时采用销售还原法,还非常重视企划工作。我们想应该培育自己独特的企业文化,否则的话不能获得企业的再生。我觉得重要的是要建立一个体制。我们知道,在市场上只有客户和竞争对手,必须要生产出能战胜对手,让客户满意的产品。

我还想说一下公司的风气,全部要做成无印自己公司的风气。我们公司的理念、价值观都要有自己的特点,我们的风气一定要改变。我们邀请了山本耀司参与设计,在一年之后,我们的市场上有很好的表现。因为邀请了这样的设计师,使得服装产品设计提高到了一个新的阶段,受到了顾客的好评,又拉回了很多顾客、客源。

我们整个产品的设计理念就发生了翻天覆地的变化,随着这种变化,吸引了更多的客源。销售方面我们是怎么做的呢?我制作了一个标准化的销售规范,在日本开店的时候,以前都是争取黄金地段,比方说车站旁边的地段,这样的销售额会非常好。但是光靠黄金地段是不够的,没有一个统一的标准。我们对开店的标准以及装修的标准都进行了规范的计划,怎样进行开店,用什么样的地段,装修什么样的店面,制作了统一的规范,按照科学化的规范的方式去开店。我们一般开10个店,有9个店都是按这样的方式去运作会很成功。把整个公司都统一起来,按照无印良品的思想制作了规范,以前是100个人有100种做法,现在统一了。按照这个指南无论是谁当了领导,都按照统一的标准去经营。不管人变不变,我们的指南是不会变的,不管谁当领导,都是按照统一的规范去运作。一共是13册,2000页的规范书。那么,我们还希望这个规范书是每天可以时时更新的,因为第一线的工作是最重要的,每天都跟顾客接触,店员可以把这个输入到规范书里面,销售部门看到这个反馈来修改这个规范书。这个规范书每天都是有变化的,我们会定期更新这个规范书,然后发送到每一家店铺。

我们每个月都会通过网络发给各个店铺,让他们按照这个规范去执行。我觉得公司不应该是一成不变的,应该与时俱进,要打破传承,打破过去的模式,创造新的社风。我们也有规范书的中国版,在中国也是按照这样的方法去做,当然也有适合中国特色变化,每个月有更新,然后再推出我们的中国版规范书。

关于我们对人才培养的思想。以前,都是经验主义。我们最上面有一个人才培养委员会,统一制定关于培养人才的所有体制和制度。日本都是终身雇佣制,20岁进入公司,一直工作到退休。这样一种稳定的工作的体制,会让人失去工作的热情和活力,怎样改革这样的氛围呢?要调动人的积极性,调动人的热情,所以由公司制定人才培养计划。不管是第一线的工作人员,一直到我科长,以及董事都会每年定期地去进行培养。举个例子,对于部长属于领导力量。但是呢,也有可能他升不到董事,怎么办?怎么调动他们往上走的积极性和活力呢?我们按照一个百分比定期培养,我们的部长一共是40个人,科长是100个人,我们对这140个人才是非常重视的。这140个人,会分配到各个销售现场,让他们去负责领导。我们的部长和科长一般都是从销售第一线升上来的,因为销售是最关键最重要的岗位。我们会有一个逐渐晋升的体制,一直让他们追求更高的职位。怎么样让年轻的工作人员朝着销售王牌去努力?让他们学习说话的技巧,接人待物的技巧,最终能够培养成销售的王牌人物。

我们有对所有工作人员进行培训的一个体系。科长有100人,现在海外有300多个店铺,再过两年呢,我们国内和国外的店铺数量会达到相等。其中的20个人会派遣到海外,剩下80个人在国内。留在国内的都非常认真地工作,就会觉得非常稳定。海外的科长有什么问题就打个电话回来,往往会导致海外现场决策会受到滞缓。我就把剩下这80个人也派到海外去,也就是说100个科长全部要派到海外,让他们了解海外的现场,在海外多磨练。让他们为今后扩大海外的店铺做出贡献。应该打破传统的思维,要培养具有全球视角的人才,按照这种思维把所有科长级员工派到海外,不然只在国内做是跟不上形势发展的。

总之,我想我们有一种日本病,需要去解决和治疗。这也就是所谓的日本风险,那么谁是负责人,责任人,这个负责人的理念,会直接决定成功或者是失败。只有当他站到领导的这个位置,他才能够想更多的事情。年轻人呢,应该多具备这样的风险意识,亲身地经历第一线,汲取很多经验,然后再带回国内。我们人才培养委员会会判断往什么样的岗位派什么样的人才,也就是说每个人才都能发挥他最大的作用。这就是我们解决日本风险的问题。

我们有一个海外的规划,准备在海外建的店铺比日本要多3倍,预计要达到300家,海外的比例现在已经占到了35%以上。我们一定要实现这样一个目标,这是现在进行经营改革的方向。如果这件事情不做好,或者停滞不前,就又回到2000年的惨状之中,这是我们公司已经达成的共识了。通过我的讲解,希望各位能更好地理解无印良品这个品牌和公司的经营,谢谢各位的聆听。

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