无印良品的改革神话

我是来自无印良品的松井忠三，我讲的是企业改革的话题。

先看我们公司的情况，是1989年成立的，正好是25年之前的事，诞生25年了。我们员工人数在日本有6000人，在国外有5000，总共人数11000，销售额2200亿，在全球有700多个店铺。日本400家，海外300家店铺。公司1989年12月首先推出的无印良品的产品。希望提出一种新的生活方式，这是我们公司的特点所在，我们所干的工作，所有的出发点都是在于这个理念。

我们是从百货公司得到了委托开始的工作，当时有1亿日元的销售，有200多万的利润。但是到了十年之后达到了1000亿日元的销售，100多亿的利润。店铺的数量不断增长，产品门类也不断增加，业绩也是持续上升，1999年为高峰。到2001年的利润减少到了一半以下，而且在此之后，又陷入了亏损，跌到了一蹶不振的地步。一年之后，我们达到了2750日元，也就是比最高峰跌了五分之四。所以很多股票分析家都认为，说无印良品的时代过去了。我是2001年接任总经理的。我们所生产的产品，已经是远远落后于时代需求了，必须去改变它。

因为作为一个企业，它有自己的内部原因，也有外部的原因。日本处于通缩的情况，有几家竞争对手，包括有优衣库等公司。我在担任社长之后，因为公司处于亏损状况，所以把10%的店给关了，很多人都提出，应该要裁员。这是服装。我当了总经理之后，这一年的销售库存达到了38亿日元，如果按销售价的话，有100亿日元，我们把这个堆积如山的库存进行了焚烧处理。用卡车把它拉到焚烧处，烧了。产品没有被客户使用过就被焚毁，对我们来说是非常痛心的事情。通过这种做法我们清空了库存。半年之后又有新的库存出现了。如果人经历两次失败的话，就会真正地有醒悟，开始了真正的改革，像裁员、关店做法。

但是，通过裁员我觉得是不能够使企业获得重生，必须把企业失败的结果改成成功的结构。之前很多的企业不能获得成功，都是源于没有进行改革。2013年之后，公司又重新步入了两位数的销售额和销售利润，同步上升的好的阶段。2014年，也应该有很好的业绩。为什么能够取得这样的结果呢？原因是在于结构性的改革。我们是属于Saison集团，它的特点是对文化和感性非常在意，也就是走在时代的前面。因为我们百货店的销售，曾经是日本最高的。还有一个特点是单店经营，看经营主义，后辈要看前辈人的做法，同时采用销售还原法，还非常重视企划工作。我们想应该培育自己独特的企业文化，否则的话不能获得企业的再生。我觉得重要的是要建立一个体制。我们知道，在市场上只有客户和竞争对手，必须要生产出能战胜对手，让客户满意的产品。

我还想说一下公司的风气，全部要做成无印自己公司的风气。我们公司的理念、价值观都要有自己的特点，我们的风气一定要改变。我们邀请了山本耀司参与设计，在一年之后，我们的市场上有很好的表现。因为邀请了这样的设计师，使得服装产品设计提高到了一个新的阶段，受到了顾客的好评，又拉回了很多顾客、客源。

我们整个产品的设计理念就发生了翻天覆地的变化，随着这种变化，吸引了更多的客源。销售方面我们是怎么做的呢？我制作了一个标准化的销售规范，在日本开店的时候，以前都是争取黄金地段，比方说车站旁边的地段，这样的销售额会非常好。但是光靠黄金地段是不够的，没有一个统一的标准。我们对开店的标准以及装修的标准都进行了规范的计划，怎样进行开店，用什么样的地段，装修什么样的店面，制作了统一的规范，按照科学化的规范的方式去开店。我们一般开10个店，有9个店都是按这样的方式去运作会很成功。把整个公司都统一起来，按照无印良品的思想制作了规范，以前是100个人有100种做法，现在统一了。按照这个指南无论是谁当了领导，都按照统一的标准去经营。不管人变不变，我们的指南是不会变的，不管谁当领导，都是按照统一的规范去运作。一共是13册，2000页的规范书。那么，我们还希望这个规范书是每天可以时时更新的，因为第一线的工作是最重要的，每天都跟顾客接触，店员可以把这个输入到规范书里面，销售部门看到这个反馈来修改这个规范书。这个规范书每天都是有变化的，我们会定期更新这个规范书，然后发送到每一家店铺。

我们每个月都会通过网络发给各个店铺，让他们按照这个规范去执行。我觉得公司不应该是一成不变的，应该与时俱进，要打破传承，打破过去的模式，创造新的社风。我们也有规范书的中国版，在中国也是按照这样的方法去做，当然也有适合中国特色变化，每个月有更新，然后再推出我们的中国版规范书。

关于我们对人才培养的思想。以前，都是经验主义。我们最上面有一个人才培养委员会，统一制定关于培养人才的所有体制和制度。日本都是终身雇佣制，20岁进入公司，一直工作到退休。这样一种稳定的工作的体制，会让人失去工作的热情和活力，怎样改革这样的氛围呢？要调动人的积极性，调动人的热情，所以由公司制定人才培养计划。不管是第一线的工作人员，一直到我科长，以及董事都会每年定期地去进行培养。举个例子，对于部长属于领导力量。但是呢，也有可能他升不到董事，怎么办？怎么调动他们往上走的积极性和活力呢？我们按照一个百分比定期培养，我们的部长一共是40个人，科长是100个人，我们对这140个人才是非常重视的。这140个人，会分配到各个销售现场，让他们去负责领导。我们的部长和科长一般都是从销售第一线升上来的，因为销售是最关键最重要的岗位。我们会有一个逐渐晋升的体制，一直让他们追求更高的职位。怎么样让年轻的工作人员朝着销售王牌去努力？让他们学习说话的技巧，接人待物的技巧，最终能够培养成销售的王牌人物。

我们有对所有工作人员进行培训的一个体系。科长有100人，现在海外有300多个店铺，再过两年呢，我们国内和国外的店铺数量会达到相等。其中的20个人会派遣到海外，剩下80个人在国内。留在国内的都非常认真地工作，就会觉得非常稳定。海外的科长有什么问题就打个电话回来，往往会导致海外现场决策会受到滞缓。我就把剩下这80个人也派到海外去，也就是说100个科长全部要派到海外，让他们了解海外的现场，在海外多磨练。让他们为今后扩大海外的店铺做出贡献。应该打破传统的思维，要培养具有全球视角的人才，按照这种思维把所有科长级员工派到海外，不然只在国内做是跟不上形势发展的。

总之，我想我们有一种日本病，需要去解决和治疗。这也就是所谓的日本风险，那么谁是负责人，责任人，这个负责人的理念，会直接决定成功或者是失败。只有当他站到领导的这个位置，他才能够想更多的事情。年轻人呢，应该多具备这样的风险意识，亲身地经历第一线，汲取很多经验，然后再带回国内。我们人才培养委员会会判断往什么样的岗位派什么样的人才，也就是说每个人才都能发挥他最大的作用。这就是我们解决日本风险的问题。

我们有一个海外的规划，准备在海外建的店铺比日本要多3倍，预计要达到300家，海外的比例现在已经占到了35%以上。我们一定要实现这样一个目标，这是现在进行经营改革的方向。如果这件事情不做好，或者停滞不前，就又回到2000年的惨状之中，这是我们公司已经达成的共识了。通过我的讲解，希望各位能更好地理解无印良品这个品牌和公司的经营，谢谢各位的聆听。