我国公立医院绩效管理若干问题探讨

宋俣曦

摘 要：随着我国正式发布《中共中央国务院关于医药卫生体制改革的意见》，它对我国的医药卫生单位性质做出了明确定位。基于此，公立医院想活下去并谋求长期发展就必然对绩效管理进行改革。几乎可以说，绩效管理改革的成功与否直接决定着公立医院的未来走向。可以想见，以后的公立医院，其对内更像企业管理，其对外更像企业经营，进而也会有和企业一样的竞争和淘汰。

关键词：公立医院 绩效管理 绩效考核

中图分类号：F270;F234  文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）11-106-02

一、我国公立医院的绩效管理现状

改革开放30多年以来，国家的社会、经济以及各个方面都发生了巨大变化和深远影响。在这一系列的变化过程中，政府职能正在向服务化政府转换。与此同时，我国医疗卫生体制也开始了深层次的变化，政府在大力推进医疗行业进行服务化和市场化的改革。这就意味着政府对公立医院直接资源的投入会逐步减少，公立医院需要更强的自身造血能力。就像现代化企业经营一样，医院也正在面临生存的问题。这就要求我国的公立医院必须放下传统观念，从把自己当成一个事业性部门，转变为把自己定位成需要提供服务并参与竞争的经营实体。谈到经营，就需要控制成本，进而需要提高效率。而要提高效率，就需要先能定义和度量效率，并通过制度的改变，不断引领组织向更有效率的方向发展，这就是所谓的绩效管理。

《中共中央国务院关于医药卫生体制改革的意见》对我国的医药卫生单位性质做出了明确定位。基于此，公立医院要想在激烈的市场竞争中活下去并谋求长期发展，就必然强化绩效管理，大力推进内部管理方面的改革。可以说，绩效管理改革的成功与否直接决定着公立医院的未来走向。笔者认为，今后的公立医院，其对内更像企业管理，对外更像企业经营，进而也会有和企业一样的竞争和淘汰。

二、我国公立医院绩效管理的变迁

在我国医疗卫生体系内，绩效管理不是生来就有的。它的产生依赖于国家经济体制的改革，它的发展依赖于医疗卫生体制的变化，它的完善依赖于医院管理理论的建立。公立医院的绩效管理概念借鉴了企业绩效管理的理念，并在各个医院管理中普遍应用。后来随着整个事业单位绩效工资制度的改革，医院绩效管理逐渐受到了社会上越来越多人的关注，毕竟医患关系以及对事业单位的传统印象都是社会热点问题。

从历史上看，建国后到改革开放前，公立医院属于社会公益性机构。医院自身的运行费用由财政直接拨款并由第三方完成付费。在当时的环境下，社会整体工资和消费水平都很低，这种体制运转良好。医院的工作重点就是完成上级下达的各项任务，勉强可以把这种任务流程归为一种绩效管理机制。改革开放后，国务院办公厅、卫生部在1992、1997、2002、2009年相继发文要求进行医疗卫生体系的改革。

如果说以前的公立医院绩效改革还可能属于“为改而改”的状况的话，而当今的公立医院将要或者已经要面临“为生存而改”的严酷局面，这并非危言耸听。随着互联网时代的到来和生活水平的改善，会有更多的人对基础服务提出更高的要求，这意味着普通社会大众将拥有更多的话语权和更关键的“用脚投票”的机会。基于此，更多的资本形态必将规模性进入医疗服务行业和传统体系进行竞争。同时，中国老龄化结构快速到来以及人口红利的快速减少，使得医疗行业会被外界看成是一个充满机会和竞争的但又绝对值得一试的战场。大胆一点说，医疗行业可能将是下一个资本竞争的“红海”。传统公立医院保有大量积淀的资源，但也伴随逐渐增强的竞争。

三、我国公立医院绩效管理存在的主要问题

医院绩效管理是一个系统工程，涉及业务管理、人事管理、财务管理、运营管理等各方面的知识，管理者或者管理团队如果没有各自的特长、团队协作，则会导致不能全面评判员工的工作成果。

（一）绩效形式主义管理

医院绩效管理理论虽然相同，但是各个医院的情况不同，切忌走马观花，不进行认真调研就使用其他单位成功的管理办法。

医院绩效管理实质大于形式，简单有效，化繁为简，不是多多益善。绩效考核指标必须充分体现关键，不能混淆关键指标与日常指标的关系。

（二）绩效考核难题

医院绩效考核在各家医院都是个老大难的问题。由于其涉及到每个员工的切身利益，员工对绩效工资期望值很高，而且敏感度也很高，如果调节的不好，则会直接影响到员工的工作积极性。

1.在绩效考核工作中没有重视工作分析的重要性。在现代企业中，没有绝对的公平，甚至很难做到相对的公平，但是有一个原则就是做不到公平不代表不追求公平。这里所说的公平，是对每个人实际工作的认可和对其职业生涯的牵引，所以它并不仅仅是道德层面的要求，更是对企业发展形成巨大影响的一只无形的手。所以说，对于体系内的工作分析是十分重要的，目前公立医院还没有普遍重视这一问题，岗位职责十分模糊。但是总有一天，今日的公立医院员工也会像普通企业员工一样，在社会职工序列中有精细、合理的岗位划分。员工会更频繁的流动，而且流动完全是市场化的，不再是铁饭碗，即领导对员工的约束力也相应减弱。此时，各个岗位忙闲不均的问题，同级岗位工作量和难易程度差别大的问题，无法突出承受着巨大工作量和工作难度的岗位的问题就会浮出水面。会有更多的人有机会“用脚投票”，倒逼医院进行改变。谁改在了前面，谁就掌握了先机。

2.绩效考核结果不易度量和操作。目前公立医院考核结果非常不易度量和操作。例如，某工作岗位的考核结果可能是：“非常好”、“较好”、“一般”之类。但是并没有明确可度量、可操作的说明告诉考核人该如何区分这些考核结果。这就导致有考核权限的人能也只能根据主观去判断，考核结果的公正性依赖于考核人自身的公正性以及水平。历史经验告诉我们，“人治”不是不可以，但是“人治”的情况不如“法制”。

3.绩效考核结果没有被充分、合理利用。绩效考核是一项需要调动全院职工且消耗人力、物力的工作。但其结果却无法起到相应的作用。一般表现为三种情况：

（1）考核结果没有反馈给被考核者。在现代企业中，绩效考核和开发一样，重中之重的是闭环，即所做一切的目的是为了改进将来而绝不仅仅是评判过去。

（2）考核者不愿将考核结果反馈给被考核者。这是由于一方面考核者担心反馈会引起被考核者的不满，会影响未来的绩效工作开展;另一方面由于计算机网络技术缺陷导致考核结果本身无法令人信服。

（3）考核者不具备分析和反馈考核结果的能力。一些考核者不是专门从事绩效考核工作或者未经过培训，不能分析和利用考核结果指导被考核者以后的工作改进。

四、关于我国公立医院绩效管理的思考和建议

（一）以关键绩效指标结果考核为主

绩效管理要从实际情况出发，具有可操作性，不能流于形式。要准确确立关键指标。关键指标是通过刚性的指标算出来的，定量指标为主，通过百分制进行考核。与绩效工资相结合。

（二）以日常过程管理评价为补充

日常管理过程考核，关注过程的精细化管理考核，由于设计指标体系众多，采取奖励分与扣分相结合的办法，日常考核可以采取定性与定量考核相结合，采取千分制考核。与基本工资相结合。

（三）进行科学的工作分析

人力资源管理活动中，工作分析是绩效考核工作不可或缺的前提。但是进行这个工作时，不能一下就要求大而全、广而真。它必须经历讨论、制定、实践、改进的多次闭环和迭代过程，才能逐步完善。而且不同医院有其自身的不同特点，不必拘泥于某些具体的方法论，而应该始终瞄准这一工作的目标，即追求公正，不仅仅是为了道德，更是为了经营发展而必须公正。具体操作中，可以让规则的制定者到具体的工作岗位观察其日常工作行为，以及对组织实际产生的帮助。在规则制定时，应该例会并邀请所有相关组或平行组一起讨论，进行头脑风暴甚至可以互相质疑，把规则不合理的风险放在前面、放在明面。

（四）实践可操作、可监控的考核办法

在明确了各岗位工作职责后，绩效标准则确定需要完成的程度。具体工作中，所有指标的制定不能机械照搬其他组织的数据，而都应该考虑当前实际情况，逐步形成自己组织的能力基线。如果发现确实是本组织内部问题造成的差距，则应该逐步通过考核牵引较为和缓地进行提升能力。而不应该给具体业务部门一种印象，绩效考核就是要自己完成根本不能完成的工作从而故意降低了自己的收入。也不能让业务部门整天疲于为了绩效考核增加过多的额外工作量即过程性工作，这些工作都应该基于组织实际情况进行取舍和裁剪。

（五）考核体系要在工作中不断完善

绩效考核体系不是生来就有，也不可能一夜建成。每个医院由于不同性质和地位，其绩效考核方法也不尽相同。因此，选择适合自己的考核方法才是有利于本医院绩效管理工作的。最后，公平地说绩效管理也不是灵丹妙药，它只是一种被验证过的手段和方法。并不能说没有绩效管理以前就没有管理得好的医院;更不能说有了绩效管理以后所有医院都管理得很好。以后医院真正的发展，是需要依赖意愿、智慧和对具体手段方法的灵活运用，而不仅仅是“绩效管理”这四个字。

参考文献：

[1] 苗志敏，田立启，修海清等.现代医院管理的有效选择.中华医院管理杂志，2008（24）

[2] 赵志军.医院绩效管理探讨.中国卫生质量管理，2006（13）

[3] 宋效红，黄艳.浅析绩效考评中存在的问题.经济管理，2004

[4] 胡晓君，邱敏芬.医院绩效考核的实践与思考.卫生经济研究，2007

[5] 张英，董春艳.论医院绩效考核.中国医院管理，2003

[6] 黄培.现代医院绩效实施研究.卫生经济研究，2006

（作者单位：首都医科大学附属北京佑安医院 北京 100000）

（责编：若佳）