重拾家文化：如何提升接班意愿

2015-05-30李秀娟

清华管理评论 2015年12期

李秀娟

不管是传承企业，还是传承股权，家族价值观、家族和谐关系是家族企业家业长青的基因。家文化是家族企业的基石，而脆弱的家文化则是家族企业潜伏的威胁。

改革开放三十年来，中国诞生了一大批具有影响力的家族企业，这些家族企业以蓬勃的生命力根植于各行各业，以非凡的行动力活跃于时代浪潮中。相当数量的家族企业已经成为了行业的翘楚，也在整个国民经济中发挥着重要的作用。

经历了经济高速发展的蓬勃时期后，中国的家族企业开始逐步进入稳定发展与传承接班的阶段。随着中国的第一代企业家们纷纷进入花甲之年，他们所掌管的企业如何传承和永续发展成为当下刻不容缓的课题。2012年全国工商联发布的《中国家族企业发展报告》显示，中国85.4%的民营企业是家族企业，未来5至10年大约3/4的家族企业将面临交接班问题。家族企业能否顺利交接，能否传承延续和进一步发扬光大，不仅关乎单个家族和企业的命运，还与中国民营经济的整体运行和繁荣息息相关。

为了实现企业平稳的交接和权力的转移，继承环节的重要性甚至比创造一个企业更为重大，代际传承的权力转换是家族企业最脆弱的命门。交接班的失控往往会成为企业由盛转衰的转折点，甚至使家族失去其对企业的控制权。那么，如何破解家族企业传承的困局？第二代继承者的接班意愿由什么决定？如何影响第二代的接班意愿？如何促进传承顺利、有效地实现？这是值得我们深思的问题。

代际传承：接班意愿受何影响

为了抓住影响接班意愿和成效的关键因素，中欧国际工商学院家族传承研究中心在2012年启动了为期两年的研究课题，对中国家族企业的创始人和继承人进行了深入访谈。研究发现，二代接班意愿的重要影响因素有三类：自身因素、企业因素和家庭因素（见图1）。

首先是自身因素，主要包含二代的教育水平、接班准备程度、接班成长经历和自我效能几个方面。

良好的教育背景是接班人对自身能力信心的基石，我们的研究发现二代的教育水平越高，接班的意愿就越强烈。另一个影响接班意愿的重要因素是二代的“自我效能”感，也即是一个人的自信心。是否自认为有能力接过企业，将家业发扬光大。目前中国家族企业同时面临着交接班和企业转型升级的两大挑战。要顺利地完成接班，实际上对二代的能力提出了更高的要求。如果第二代接班人没有自信，则很可能会退避三舍，不愿接班。

如果说良好的教育背景为二代们打下了信心的基础的话，那么在企业中真刀真枪的实干则提供了检验真才实干的环境。企业经验可以分为两类：一类是接班人在别的公司中进行实践，在外面“闯荡”;还有一类则是在家族企业做具体的工作，在内部“成长”。我们的研究发现，在外闯荡的经历并不能提升二代的接班意愿，而只有在内部成长才有助于其增强留在企业接班的意愿。在家族企业内部的成长经验则非常重要，接班人在家族企业中接受的工作越有挑战性、试错的机会越多、获得的反馈越积极，他们就越愿意留在家族企业中继承家业。

其次是企业因素，主要包括第一代的领导风格、组织规模、管理规范化和与老臣关系几个方面。

二代在接班过程中与企业一把手、家族成员、公司老臣的关系与其接班意愿息息相关。如果与这些人的关系是相互支持、相互合作的，并且能够互相分享信息，那么继承者更愿意接班。此外，创始人和非家族成员高管对二代的信任也会增加其接班意愿。

几乎所有成功的家族企业家都拥有巨大的个人魅力和商业魄力。然而，如果组织的壮大仅仅依靠企业家的个人素质和商业能力，其不可替代性很难被接班人承接和超越。这也为家族企业代际传承之后的前景蒙上了一层阴影。如果企业可以依靠制度结构的优越性自我发展，那么其发展前景会更加稳定，管理规范化的程度越高，继承者的接班意愿就越强。

最后是家庭因素，“家”与“业”常常不能两全，这当中会有各种矛盾和冲突。然而“家族企业”又自然地将“家”和“业”绑定在了一起。一旦二代正式接班了企业，就不可避免地会在事业中牵扯家族的利益。在工作中的争议可能会成为家庭中的争论，甚至争吵。现实中在面对交接班问题时，我们大多考虑二代自身能力以及企业层面的如行业等因素对于接班与否的影响，然而家庭这一关键因素却往往被忽视，这使二代们在考虑接班问题时多了一层顾虑，实际上家庭的支持是尤其重要的。家族对继承人的信任、家族内部的融洽程度、继承人的个人需求以及对继承带来的财务回报的感知等因素又会对以上各因素产生影响。“家庭状况会决定工作导向、动机、能力、情绪能量和人们带入工作场所的需求”。也就是说家庭因素会极大地影响二代对于家族企业的认可和承诺。

家的力量：如何提升接班意愿

家庭因素中，对家族企业交接班的影响包括两个方面：一是家族主义精神，即家族价值观;另一个是家庭关系（见图2）。

家族价值观如何影响接班意愿

中国的家族主义思想和传统价值观经由泛家族主义深度渗透中国家族企业，可以从以下四个因素来考量：

一是权威主义，即在社会情境中，表现出强调对权威的敏感、崇拜及依赖。能够清楚地察觉环境中的权威代表，并产生崇拜和依赖心理。

二是家庭和睦，为了维持团结和谐，必须培养忍耐自抑的行为倾向，而表现出“逆来顺受”等行为。在家族内部是不强调竞争的，彼此都是一家人，没有什么好争的，“争来争去，都是自己人”。

三是家族兴旺，即重视家族的荣誉与富足，故有强烈之为家奋斗倾向，强调家族的利益重于个人利益。愿意为家族的繁衍与兴盛付出努力。

四是家庭归属感，家人间基于相同血缘或姻缘的亲情，彼此有融合为一体的强烈情感，个人永远是家族的一分子，有强烈的内团体偏私。

传统性、家庭和睦以及家族兴旺与子孙继任方式的相关度非常显著。这就意味着，当一代更为传统、更关心家庭幸福，就更倾向于让子孙接自己的班。与此同时，二代的传统性越强，继任意向就越强。当二代传统性越强，会更服从长辈权威者的旨意接任企业或更愿意传承上辈所创下的企业。

家族兴旺和家庭归属感与家族涉入这一方式相关。这就意味着，当一代更关心家族的延续和繁荣时，他们就更愿意让家庭成员掌控或涉入企业。而如果二代更在乎家族幸福，就会更享受工作，因为接任家族企业的这份工作符合其希望家族兴旺与繁衍的目标。

二代如果心理越是觉得自己是家族中的一份子，就会越愿意接任家族企业，而且在心理上越会觉得家族事业是真正属于自己的，不是在帮别人打工而已。原因应该是归属感会让继任者产生身为家族一份子的责任感，且把自己当成家族企业不可切分的一部分。

家庭关系如何影响接班意愿

家族主义强调家族的延续、和谐、富足和对家族的情感。在家族主义思想的作用下，家庭关系在家族企业领导人继任过程中占据至关重要的位置。在家族企业传承的影响因素中，最重要的是家族成员的态度。如果家族成员不支持某个人继承，那么这个人成功继承的几率是比较低的。因此很多的研究都证实潜在的继任者必须得到积极投身于家族事业的家族成员的信任和支持，才能顺利接任。

家庭关系的亲疏及有效性可以由家庭凝聚力和家庭适应性两个变量来衡量。家庭凝聚力指的是家庭中各成员体验到的密切度和情感交流程度。在平衡的凝聚力层次上，个人既能够独立于家庭，又能与家庭相关联。对有家庭凝聚力的家庭来说，共同度过的时间被看作比单独度过的时间更加重要，其中蕴含着情感亲密和忠诚。

家庭凝聚力分为四种类型（见图3），在疏远型系统中的家庭成员对家庭几乎没有什么承诺;在独立型的家庭系统中，存在一些情感分离，但仍然有时进行共同商讨和相互支持;对关联型的家庭系统来说，共同度过的时间被看作比单独度过的时间更加重要，其中蕴含着情感亲密和忠诚;在纠缠型系统中，家庭内的独立性极其有限，疏远型和纠缠型是属于家庭凝聚力的失衡状态。在平衡的家庭凝聚力里（独立与关联），个人既能够独立于家庭，又能与家庭相关联。

而家庭适应力指的是一个家庭如何整体运行、他们在解决困难方面的灵活性、家庭对变化做出调整的准备程度及其决策方式。适应性高或开放的家庭以民主领导和角色的部分共享为特点，规则得到严格执行。对于适应性强的家庭来说，存在平等的领导，以民主的方式进行决策。适应性弱的家庭，有些个人掌握控制权，限制谈判，角色僵化，规则不允许修改。

家庭适应性也分为四种类型（见图4），在僵化的家庭系统中，某个个人掌握控制权，限制谈判，角色是固定的，规则不允许修改;规范化的家庭系统以民主领导和角色的部分共享为特点，但角色是稳定的。规则得到严格执行，较少修改;对于灵活的家庭系统来说，存在平等的领导，以较民主的方式进行决策。角色共享，规则可以改变;而在混乱的家庭系统中，领导无法预测，没有良好的决策制度。角色界定不明确，经常在家庭成员之间变化。规范化和灵活的系统被视为平衡的家庭系统。僵化和混乱的系统被视为失衡的系统。

第二代继承者的接班意愿

两代人的家庭价值观比较。如图5所示，在已经开始交接班的家族企业中，第一、二代的家庭价值观都比较高，而且非常接近，两代人都非常认同家庭成员应和睦相处、应该兴旺家庭、光宗耀祖，并且对于家庭都有很强的归属感。但是在还未开始交接班以及还未考虑交接班的企业中，第一代创业者的家庭价值观显著更低。由此可见，两代人的家族主义价值观对二代接班的作用很大。当两代人的价值观导向趋于一致时，家族内部会得到较为顺畅的传承，两代人的经营理念和管理方式都能够比较好地统一。

权威导向。虽然一代的权威导向对于接班意愿并没有非常显著的影响，但是其对于高学历或理工专业背景的二代会产生负面的影响。也就是说，对于教育水平高或者理工专业背景的二代，一代的权威导向会对其接班意愿带来非常明显的反作用。研究发现，学历较高的二代大多拥有留洋背景，可能是由于在接受教育的过程中形成了不同的价值导向和受到西方文化及管理思维的影响，与一代产生分歧的同时对于一代的权威导向反应更大;而理工科背景的二代或许因为逻辑思维定式导致对于一代纯情感式的权威主义有所抵触。

家庭和谐/家庭兴旺/家庭归属感。如图6所示，继承者的家族价值观直接影响了其接班意愿，越重视家庭和睦、家庭兴旺、越有家庭归属感的二代，其接班的意愿越强。其中，家庭和谐对于二代接班意愿的影响最为重要，说明家庭关系的团结顺畅对于二代的心理意愿影响较大。其次是家庭归属感给二代带来的强烈的融为一体的责任感，正因为自己是家族不可或缺的一份子，也就更愿意承担其家族企业的责任。

家庭适应力。如图7所示，家庭适应力越高，家庭成员一起解决问题的能力越强，继承者也就越愿意接班。另外，家庭的冲突水平也会影响第二代的接班意愿。如果家庭成员的关系冲突水平高，二代会更不愿意接班。

家庭凝聚力。如图8所示，不同性别的二代在考虑接班时，对于家庭凝聚力的要求不同。对于女性接班人而言，家庭凝聚力的强弱对其接班意愿的影响不大。而男性接班人在考虑是否接班时则比较看重家庭凝聚力。这一点发现可以看出男性和女性对于家庭情感凝聚的反应差别，女性天生的细腻和感性反而可以中和家庭凝聚力的影响，而男性在刚强外表下对于家庭凝聚的依赖比想象中要明显，家庭凝聚力对男二代的接班意愿更重要。家庭冲突对男二代的负面影响比女二代强，即如果要男二代接班，他特别需要感觉和家里人的关系良好、感情深厚，要不然宁愿不接班。

第二代继承者的心理所有权和组织承诺

家庭因素在企业传承中的重要性，不仅体现在对第二代继承者接班意愿的影响上，还体现在对第二代继承者心理所有权和组织承诺水平的影响（见图2）。

组织承诺。如图9所示，相较于家庭凝聚力而言，家庭适应力对于接班人组织承诺度的影响更为重要。有一定规范而又灵活的家庭系统被视为平衡的家庭系统，而保持这样的系统对家族企业而言是至关重要的。平衡的家庭系统以更开放的领导风格、更开诚布公的沟通以及更明确定义的角色分享为特点，并以积极参与的开放方式进行决策。这样的家庭将培养出二代较高的组织承诺度。与之相反，在失衡的系统中，一代个人掌握控制权和权力，角色定义不明确，决策无法预测和产生共识，因而二代的组织承诺度将受到严重影响。

心理所有权（主人翁意识）。继承的过程就像是跨栏，接班意愿的萌生是第一次跨栏，而进入企业投入工作、获得认可或许是跨过了第二栏，但未必有心理所有权，即是“主人翁”意识。只有当第二代接班人在心理上认为自己是企业真正的“主人”和“所有者”，对企业的一切经营活动和结果负责，才算是真正的接班。如图10所示，接班人的心理所有权与接班意愿和组织承诺不同，其主要决定因素来自于家庭，包括家庭凝聚力、一代和二代的家庭归属感。

家庭的凝聚力主要反映在家庭成员彼此之间的情感紧密度，包括本身的情感深度和交流程度。家庭凝聚力越高，无论是一代还是二代，都越会将家族企业视为己出。两代人之间的情感凝聚会增加他们彼此对于组织的承诺和认同。

创始人的家庭归属感与家族涉入这一方式相关。这就意味着，当创始人更关心家族的延续和繁荣时，他们就更愿意让家庭成员掌控或涉入企业。由此，一代的这种观念会自小灌输给二代，从而进一步影响二代对于家族的认同。

同样的，二代的家庭归属感越强——即认为自己完全属于家庭、从家庭中获得极大的安全感、对家族感到责任重大——则越以主人翁的精神看待企业。家庭归属感会让二代接班人产生身为家族一份子的责任感，且把自己当成家族企业不可切分的一部分。

如图11所示，有意思的是，二代的实际所有权（持股比例）与心理所有权并没有直接的关系。也就是说，并不是持股比例越大，就越将企业视为己出。接班人要完成这一心理角色的转换，需要的是多个因素的配合，而这些因素围绕着同一个关键词：“家庭”。

重塑家文化：

打造家族企业的长青基因

家文化并不是一个抽象的、不可捉摸的东西，它会具象在家训家规、家族宪法、家族会议中，它会体现在长辈的言传身教里，它是家族企业传承的润滑剂，更是实现家业长青必不可少的要素。

案例1

方太集团茅氏家族

生于1941年的宁波企业家茅理翔有一个儿子和一个女儿，皆是当地知名的企业家。1985年，茅理翔开始人生的第一次创业，逐渐发展成飞翔集团，以生产电子打火枪为主要业务。 1992年，他的女儿茅雪飞也开始创业，为飞翔集团提供配套服务。1996年，他和27岁的儿子茅忠群开始第二次创业，创立宁波方太厨具有限公司，以生产抽油烟机等厨房电器为主。经过六年对儿子的培养，茅理翔开始让茅忠群全面接班，茅忠群继续将方太打造成中国高端厨电领导品牌。

茅理翔有一个家族企业股权结构的“口袋理论”，有三层含义：一是家族控股;二是接班人控股;三是家族内部股权要清晰，若兄弟姐妹都是强人，可以在一个公司相互参股，但不要放在一起经营，否则会给企业埋下“定时炸弹”，最终将导致家族和企业的分裂。现在茅理翔书面上规定每年开一次“家庭议事会”：其他家庭聚会原则上是一个月聚餐一次，一季度聚会一次，一年开一次家庭议事会。

家族会议是茅理翔非常重视的。他认为：“家族会议的目的首先是要在家族成员间统一思想，不要把家族中的不同的看法，拿到公司里去抱怨，对家族的威信也不好。有时候思想上有分歧，要在家族会议把它消化掉。所以我提出应该是三层治理，公司层治理、经营层治理、家族层治理。提倡家族层治理的目的就是要防止家族矛盾进入企业。很多企业都存在这个问题，家族的矛盾就在公司里面，有的父子争吵，有的夫妻争吵，造成了下面的经理人感到这个企业没有希望了。所以在治理当中，家族治理是非常重要的。”

案例2

新光集团虞周家族

在集团总部的一幢办公楼里，第1至5层是办公室，第6层和7层是新光家族的生活区域。周晓光一家、她的父母以及五个妹妹和一个弟弟的家庭，共30多名三代的家族成员，吃住都在一起。

周家和虞家为世交，周晓光的母亲年轻时向虞云新的父亲拜师学绣花手艺。周晓光共有姐弟六人，五个妹妹和一个弟弟。虞云新也有六兄弟。而两家除了虞云新和周晓光结为夫妻外，周晓光的三妹与虞云新家六弟也成为夫妻，儿子为虞江威。近几年，周晓光每年暑假也会组织全体家族成员去旅行。在2012年，全家人便一起去东北重走他们当年创业之路。周晓光道：

“我儿子曾经讲过一句话让我很感动，他说我们这个大家庭就是一个大家都付出爱、付出很多奉献的大储蓄罐。当每个人都为这个家庭付出一点点，这个储蓄罐储备的正能量就会越来越大。每个人存一分钱、每天一点点积累之后，这个储蓄罐就会储存满了。”

新光内部还成立了一个基金，专门针对在集团打拼多年的老员工，帮助他们的子女成长接受教育，或者回到新光就职，甚至支持老员工进修深造，令他们觉得是大家族的一份子。新光也设立了终身成就奖等等来让这些非血缘关系的人，参与到他们的家族当中来。

“2006年，我跟着家庭成员和公司高管去施华洛世奇家族企业学习，正好经历他们从第四代到第五代的传承阶段。虽然当时第五代老板已经上任，但接见我们的仍是第四代的老板，他们交班的过程需要5～8年的时间，要慢慢培养新的接班人，而且他们没有狭隘地认为企业只能由儿子传承，而是挑选家族企业中最适合的那一位来接班，像第五代他们就选择了女婿。”

这让周晓光很受启发：一是他们进行了很好的家族规划，第一代施华洛世奇有四个儿子，每个儿子分管一块，合作性和执行力都非常强;二是传承过程很有序，因交接的过程有几年的过渡期;三是聘请了没有任何的血缘关系的外部独立董事，站在很客观的角度，发挥了很好的作用。

周晓光有了建立家族委员会的想法，聘请了于香港中文大学研究家族企业的范博宏教授做顾问，从第三方中立的角度进行设计，由虞江波从2010年开始推动。他说：

“我父母之前也有这个想法，但是没有非常好地推进下去。我非常不希望上一辈的一些问题留到我们这一代，希望尽可能地在他们上一辈还在就把这些问题解决掉，所以希望来推进。”

此外，家族所有成员都要参与讨论家族委员会的法则，对每一条都达成共识。新光家族委员会具体的组织架构和任务还在讨论中，可能会再细分为家族议会和家族委员会，家族议会需要全员都参与，而家族委员会则初定由七名家族成员组成，从周晓光姐弟七家每一家派一个代表，讨论家族内部的事情和发展的问题，而企业的问题更多地还是由股东会、董事会去讨论。