BPR项目无法落地的一些思考

林荣华

BPR（Business Process Reengineering）即企业流程再造，也称业务流程重组。根据其奠基人Michael Hammer和James Champy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）為特征的现代企业经营环境”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核心内容。

业务流程重组理论的出现给企业管理带来新思维，带来管理的变革，有助于企业更好地理清公司的核心竞争力。但笔者在咨询业务实践中，常发现一些国企尽管开展了BPR咨询项目，但最终并未将咨询成果成功落地——等项目组一走，那些流程文件被束之高阁。

眼睁睁看着自己的咨询成果成为一纸空文，而不能帮助企业提高其核心竞争力，是每个咨询项目组在实施BPR项目后最常遇到的烦心事。以下笔者将从BPR理念冲突因素、企业内在因素、环境外部因素和财务因素四大维度对BPR无法落地进行分析：

一、BPR理念与企业现有理念的冲突

所谓BPR中的R-reengineering，表示的就是根本性、彻底性、显著性的变革，而不是进行简单的改变或调整性修补完善；即在外在表现形式上就是类似企业结构的变革，例如将子公司体系修改为集团统一整合的事业部制等。

（一）与企业员工中国传统人性价值观的冲突

价值观是指一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。中西方管理理念的冲突主要体现在对人的价值的认识上。从亚当·斯密“经济人”假设开始，西方古典管理理论都在尝试采取各种措施调动工人积极性、提高企业产能，但对“人”的社会性和企业中“人”的价值重要性的认识都与中国有很大区别。尽管管理学之后也不断演进，出现了诸如“社会人”等假说，但其出现仅仅是为了完善“经济人”假设，出发点都是为了提高生产力，而不是重视人的价值。BPR理论的提出也完全忽视人的因素，只是把人作为生产力工具，从而推崇根本性、彻底性、显著性的流程变革。

笔者认为，“人”首先是“社会人”，其次才是“经济人”。尤其在中国，人的社会性被不断强调，儒家伦理精神把“爱人”、“惠人”放在首位，通过肯定他人来肯定自身，由成“大我”而成“小我”，强调人的自我实现是要在一定的关系网络中才能完成。因而，任何管理的变革，首要注重人的因素，尤其这种根本性、彻底性、显著性的变革，将对人们以前习惯性的认识和行为产生颠覆性的变化影响，如果没有先协调好企业内部人与人之间的关系而贸然开展，往往会直接导致BPR项目的失败。

而且，中国的传统文化对这类革命性的变革一直都存在抵触情绪，国人更习惯去调和事务本身的矛盾而不是彻底否定。“持中贵和、崇尚中庸、追求和谐”是中国传统文化的一大特征，BPR项目这种激进的变革本身就是对中国传统文化的挑战——大到著名全球发展问题专家萨克斯在玻利维亚、前苏联推行的“休克疗法”，小至如今企业内部的BPR变革，外国人这种彻底变革的思想在中国推进都遇到了巨大阻力。

（二）现有利益集团的抵制

企业现有利益集团是企业在发展过程中逐渐形成的，它们为企业的前进发展起了不可磨灭的作用，从而也有很多拥护者追随者。企业流程重组本质上是一场革命，革命就是要改变现存的东西，包括习惯、地位、观念、行为方式乃至利益分配，因而其带来的颠覆性变革必然造成对现有利益集团的冲突。

BPR实施后并不能短期内看出其实施效果，当然也有可能其一开始实施就是错误的，但其实施过程中必然触及现有利益集团的既得利益，并遭致顽强的反扑，利益集团会通过集体行动的力量，借助企业现有制度安排，来影响企业BPR实施成果，以达到其维护自身利益的目标。

国内BPR失败最有名的案例莫过于实达集团（股票代码600734）的重组失败案例了。1998年实达集团因为销售业绩开始滑坡，以300万咨询费聘请麦肯锡实施BPR项目。麦肯锡建议取消集团底下子公司而重组为集团统一的事业部制，而这项改革由于事先没有做好充分的铺垫和转化工作，改革后的事业部抵制情绪大没有人积极参与，最后导致了集团整体高达1.3亿元的亏损。最终公司宣告重组失败，引入再造工程的总裁也被董事会罢免。

（三）对BPR项目成功概率的质疑

尽管BPR项目有诸如奥的斯（OTIS）公司、宏碁集团的典型成功案例，但也有Foxmeyer Drug公司、实达集团等典型失败案例，而且总体来说，失败的案例占了大多数，过往的高失败比例使得客户在获得详尽咨询报告信息后更谨慎考虑是否落地实施。

根据英国FCD调查机构2001年对全球600个BPR项目进行调查，结果是：45%的项目使企业取得负面效益，30%的项目与预期差距甚远，更不要说去的显著性效果了；只有25%的企业取得了成功。即便BPR的奠基人Hammer在《华尔街日报》的一次访谈中也自己承认：70%的BPR项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟。

面对如此之低的成功率，哪怕咨询公司将各企业失败成功因素都清晰地总结提炼，公司的决策层都本着“宁错过不做错”的谨慎原则不让BPR项目最终落地。

二、企业内在因素

（一）企业尚未制定清晰的战略目标，就开展BPR项目

流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。而实现这种最优，除了要在实施过程中充分考虑人的因素，还必须首先明确企业本身的战略目标。笔者认为，一个合理的BPR项目其完整的流程应该是：（1）通过SWOT分析和企业对标制定企业发展战略，（2）根据已定战略构建一个以流程为中心的高效、扁平化组织机构，（3）通过企业价值链的梳理对现有流程进行系统性变革，（4）比选成熟的软件系统保障BPR的实施落地。

一个企业，首要的是具备一套完善的战略体系，战略用来解决企业“是什么”的问题。通过制定企业的发展战略，企业才能明确发展目标，从而为BPR项目提供指导方向。BPR项目要与企业的战略相匹配，客户的发展战略是否清晰，直接决定了BPR项目的前景。BPR的理念是面向流程的一种管理理念，企业业务流程再造的目标和方向就由企业的发展战略决定。企业的定位、企业的战略目标、企业未来的业务内容和业务发展方向，都会成为企业BPR项目的关键性基础要素。如果企业在发展战略上不能够形成清晰的主线，那么BPR项目作为战略实施的重要支点，其目标的科学性将受到很大影响，从而为BPR项目的实施前景蒙上阴影。

在笔者实践的几个项目中，BPR项目的最终不能落地，很大的一个原因是：没有制定战略就开展BPR工作，将本来是战略层面的、系统的业务流程再造项目仅仅当做一种管理技术，战术性地运用在企业局部，造成BPR与企业战略的脱节，同时也给咨询成果束之高阁提供了相应的借口。

（二）未组建变革管理领导小组

BPR项目是操作流程层面的工作，也是一项组织变革，贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门，同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配，因此在此过程中必然会遇到一些抵制，因此必须组建一个变革管理领导小组。领导小组的总负责人必须是有足够权威使人信服并有足够感染力使人跟随的执行者。如果没有领导小组的努力和对实行时间的把握，大多数的BPR都不能克服来自组织内现有利益集团的阻力，因而永远也不能彻底实行BPR。

变革管理领导小组的主要作用是帮助企业形成全公司层面的共识，并平息一些内部的争吵。领导小组要确保员工思想和意识上的统一，这样才能保证变革的成功，高层要参与关键流程的决策，决定流程的关键权责体系，并且自身按照流程的要求执行。

（三）没有形成全公司层面的共识

其完全不是一个闭门造车的过程，必须形成全公司层面的共识才有可能顺利推进，减少其变革过程遇到的阻力。因此，不仅需要组建变革管理领导小组，而且企业宣传部门要在全公司层面加强宣传，同时咨询公司还要负责组织开展中高层层面的项目研讨会，并在会上采用头脑风暴法获得各方对流程改造的不同意见，将流程变革原因和方法深入灌输给企业中高层和重要技术骨干，从而形成全公司层面的共识。

三、环境外部因素

（一）企业未至生死存亡边缘

从理论上讲，只有企业存在外部压力才能促使企业提高内部竞争力来应对。如前所述，企业流程重组本质上是一场革命，既然是革命，最好的开展时期是企业已至生死存亡边缘，外在表现形式就是企业发展遇到瓶颈，停滞不前，甚至出现亏损。

（二）客观上没有可参照的标杆企业

如果企业还未至生死存亡边缘，那么要推进BPR改革就必须能够让企业明显看到与先进企业的差距，即同行业内存在一家可以作为标杆的参考企业。行业内称之为标杆瞄准法，标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。通过标杆的设立，推动企业不适应社会经济发展流程的彻底改造。

四、财务因素

流程的再造离不开信息平台的支持，已经成为大家的共识。然而，企业配置一套信息系统费用高昂，不仅包括初装费还包括每年初装费30%左右的维护费，同时为实现功能扩充系统还往往需要不断追加投资。这笔费用以端口计价，成本高昂。一旦企业为了信息化而信息化，一味追求高配置的信息平台，而忽略成本、企业发展阶段等实际因素，就会陷入IT黑洞中——花费太多不必要的投资吸走企业资金人力和时间。

最典型的例子就是1994年，德克萨斯州的大型制药厂Foxmeyer Drug公司花费6500万美元的系统项目不仅没有给企业带来收益，而且由于新系统屡屡出错给公司造成巨额损失并直接导致了公司的破产。

综上，笔者认为，要使BPR项目成功落地，首先要抓准企业合适的改革时机，通过制定企业发展战略，组建改革管理领导小组，形成全公司层面的共识，从而实现公司现有流程的根本性改造；最后，在公司财力承受范围内，通过财务可行性分析比选成熟的软件系统保障BPR的实施落地。（作者單位：对外经济贸易大学国际商学院）