推行绩效看板 强化管理机关绩效考核

马岚

摘要：管理机关是企业管理的基本组织，管理机关绩效管理是全员绩效的深化和推广。为适应 “三集五大”体系建设，进一步深化优化全员绩效管理，以绩效看板为平台，以量化考核为重点，以目标任务制考核为手段，建立适应公司发展要求的分级分类量化考核新机制，推动管理机关各项工作责任的全面落实，全面提升公司整体经营业绩和管理水平。

关键词：管理机关；绩效看板；绩效考核

一、管理目标描述

管理机关是企业管理的基本组织，管理机关绩效管理是全员绩效的深化和推广。

（一）管理理念和策略

通过绩效看板工作推动管理机关绩效管理工作的开展。每季度部门（单位）绩效评价结合后，开展管理员工绩效考核评价。每个部门、每个员工的绩效考核结果通过绩效看板形式在公司内网绩效管理专题进行公布。部门之间的绩效考核结果进行展示对比，员工之间的绩效考核结果之间也进行展示和对比。通过大范围的公开和对比促进部门绩效提升和员工绩效改善，明确部门在员工管理中的主体地位，督促部门加强对员工的管理和考核。

（二）管理指标体系及目标值

公司要求管理机关在每季度绩效考核后及时更新绩效看板，并要求各部门内部严格考核，认真评价，部门指标的完成情况应在员工绩效中得到反映和体现。员工考核结果要拉开差距，杜绝“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”现象。公司绩效管理办公室定期检查各部门绩效看板更新情况和员工绩效考核情况，并对各部门绩效工作完成情况在下个周期的绩效考核中进行评价。

二、主要管理做法

安阳公司按照“分级管理，分类考核”的原则，明确各级考核主体的管理责任。通过推行绩效看板，进行绩效考核结果的公开展示，全面落实考核责任，破解管理机关考核难点，强化管理机关绩效考核。同时，在完成绩效看板工作的过程中加强绩效管理过程管控，注重沟通反馈，形成闭环管理体系，持续改进，确保公司各项任务完成。

（一）主要流程说明

1. 采用目标任务制考核方式

（1）管理部门考核

管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。

第一，目标任务指标（100分），考核内容包括关键业绩指标、公司重点工作任务和部门主要工作任务。根据公司与省公司签定的企业负责人年度业绩考核责任书、县公司与公司签订的企业负责人年度业绩考核责任书、公司年度重点工作、部门年度重点工作，确定各单位考核指标。

关键业绩指标包括省公司下达的企业负责人年度业绩指标、同业对标指标、本部门根据部门职责提炼的指标以及其它部门分配的关联性指标。评价时主要采用目标比较法和历史评价法。

公司重点工作任务指标包括本部门承担的公司年度重点工作任务和其他部门派发的公司年度重点工作任务。

部门主要工作任务包括本部门（单位）的核心业务和工作任务，是指除本部门（单位）承担的公司年度重点工作任务之外的其他工作任务，覆盖安全生产、电网运行、资产经营、成本费用、营销（量价费损）等方面。

目标任务指标考核采取部门自评、指标业务分管部门评价和公司领导审核评价相结合的方式。

第二，减项扣分指标，是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等不可发生项目作为减分项指标进行考核。由指标业务分管部门按关键事件法进行评价，即发生一起便对相关责任部门和责任人进行扣减。

（2）管理员工考核

管理员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。

第一，目标任务指标（80分），考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成，根据部门绩效考核目标完成情况和员工工作任务完成情况综合评定。

第二，综合评价（20分），包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容，由绩效经理人每季度进行评价。

2. 实行绩效经理人制度

绩效经理人是员工的直接管理人，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。安阳公司实行四级绩效经理人制度。公司党政正职是一级绩效经理人，是公司对应副职的绩效经理人；公司其他领导班子成员是二级绩效经理人，是分管部门正职的绩效经理人；各部门正职是三级绩效经理人，是副职、分管专责和班站长的绩效经理人；班站长是四级绩效经理人，是副班长、班站员工的绩效经理人。

3. 实行三级绩效合约制度

通过对公司重点工作指标和主要工作任务进行逐级分解，明确考核指标和评价标准，公司与各部门（单位）签订绩效合约，部门（单位）与部门副职、专责、班组长签订绩效合约，班组与员工签订绩效合约，层层落实工作任务。

4. 绩效评价和申述

各级绩效管理办公室按照“公开、公平、公正”的原则，根据绩效合约确定的目标和标准，开展考核评价工作。确定考核结果后，发给被考核者进行确认，对考核结果持有异议的，按规定程序向本单位绩效管理办公室进行申诉。绩效管理办公室接到申诉后及时进行调查核实，争取各方对考核结果达成一致意见。绩效管理办公室不能协调的，提出处理意见后提交本单位绩效管理委员会最终裁定。

5. 做好沟通与反馈

在通过绩效看板发布绩效结果前，绩效经理人与各被考核者进行沟通和面谈，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者对考核结果共同进行分析，肯定成绩、指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向，并做好相关记录，便于下一季度绩效分析和总结。

（二）人力资源保证与控制手段

1. 为保证管理机关绩效看板工作扎实开展，公司成立绩效兼职管理员队伍，负责协助部门负责人组织实施本部门绩效管理相关工作，包括绩效数据搜集、分析、上报、总结，绩效看板编制、维护等工作，有效地保证了绩效相关工作的推进、宣传及开展。强有力的绩效管理组织体系，确保了全员绩效管理工作的顺利实施。

2. 为推动管理机关内部绩效工作的开展，公司在各部门（单位）中选树管理标杆，进行奖励，采用典型带动全局的方式，使员工逐步接受绩效分数有差别，绩效结果有分级，推进管理机关绩效工作的开展。

3. 公司的绩效管理办公室会按照一定周期对于每一个部门的绩效进行基于更新状态。更新所显示内容和对于员工自身绩效考核的情况的考查。同时，在公司绩效指标体系各部门考核任务中加入“绩效目标任务完成率及工作质量合格率”指标，对各管理部门内部管理员工考核及绩效看板工作完成情况进行评价。

三、评估与改进

（一）评估方法

1. 调查员工对全员绩效管理办法的认可程度。采取问卷调查、绩效面谈等方式，了解员工对绩效看板工作的意见、对评价内容与方法的掌握程度、对全员绩效管理实施过程和考核结果的认同程度等。

2. 开展管理机关全员绩效管理工作评价。按照公司颁布的全员绩效管理工作办法和绩效看板工作要求，通过现场检查或其他方式开展评价工作，检查量化考核对员工的覆盖程度，指标体系的量化程度、合理性和是否对工作内容的全覆盖，考核评价结果有无与个人薪酬相挂钩，考核兑现是否体现奖优罚劣、多劳多得的原则，是否完整建立员工的绩效考核信息档案，全面考核其全员绩效管理工作的规范性和具体成效。

（二）存在的问题

1. 绩效信息管理平台建设相对滞后，管理效率不高。公司目前绩效合约的制定、流程管理、考核评价全靠手工模式，导致绩效管理模式相对粗放，各部门绩效工作差异性较大，数据质量水平参差不齐，绩效数据审查和甄选难度较大，绩效运行体系效率较低。

2. 各单位（部门）之间绩效管理推进工作仍然存在不平衡现象。绩效经理人的作用没有得到充分发挥，员工对全员绩效管理的认知度和参与度仍有待进一步提高。管理者与员工的绩效沟通虽较以往有所加强，但距离绩效管理的要求仍有差距，双向沟通还没有成为一种自觉行为。

（三）改进方向

1. 加强绩效管理宣贯

通过外请绩效培训师、教练等方式，将全员绩效管理理念不断在员工脑海中灌输、巩固和加强，进一步培育公司全员绩效管理的文化氛围，提高各级绩效经理人的绩效管理意识和能力，发挥绩效管理工具作用。

2. 加强绩效系统建设

以信息系统建设为重心，实现集约绩效管理业务流程、全景展示考核结果（绩效看板）、考核结果与薪酬挂钩等功能，提高工作效率，实现规范化运作提升管理效率，实现绩效管理各项功能。

（作者单位：国网安阳供电公司）