安吉拉·阿伦茨：凭什么拿库克的8倍工资？

李晓松 陈岳林

1月底，苹果公布了其历史上最高的财季盈利数字：180亿美元，营收达到令人震惊的746亿美元，其中很大一部分来自假日购物季销售的iPhone和Mac笔记本电脑。

这家位于加州库比蒂诺的科技巨头报告，其在中国大陆、香港和台湾的销售额同比上升了70%，单单这一个地区就占到了其全球营收的21.5%，达161亿美元。

在发布财报的这一天，锦上添花的消息是根据市场研究公司Canalys最新统计数据，苹果成为中国智能手机市场上销量最高的手机生产商。

业内人士指出，这对这家手机生产商而言意味着在中国市场上取得巨大的飞跃：过去7个财季中，苹果在中国市场的最高排名是第四位，2013年最后一个财季，它排第六位。现在，它击败了低成本竞争对手小米和华为，即使苹果手机的平均售价是它们生产的手机的近一倍。

周二财报中未提及的是促成苹果最近在中国惊人扩张背后（至少在零售店和电子商务层面）的主要力量：该公司零售业务负责人安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts）。

对中国市场高度重视

自安吉拉·阿伦茨加入苹果公司的消息传出，就有市场调研公司指出：安吉拉·阿伦茨加盟苹果零售团队将是一个“天作之选”。苹果现在面临的市场情况跟阿伦茨刚进入巴宝莉（Burberry）一样，继续在一个饱和的市场保持销量增长，同时继续“饥饿营销”。众所周知，在阿伦茨担任CEO的7年时间里，巴宝莉取得了空前成功，特别是亚太地区的销售一直呈两位数增长，这恰恰是苹果公司的“绝对关键”市场。伴随着13亿人口的巨大市场潜力，中国极为可能超越美国成为苹果的最大市场，阿伦茨丰富的零售经验至关重要。

9to5Mac网站对阿伦茨的计划进行了深入分析，自2014年5月加入苹果公司以来，这位前巴宝莉（Burberry）的首席执行官就将在中国市场取得增长列为其三大优先任务之一，另外两项是移动支付和改进苹果零售商店的购物体验。

來到苹果公司后，她开始直接与苹果公司中国零售业务负责人一同工作，制订了多项计划以将中国大陆iPhone零售商店的数量从10家增加至2016年的30家（去年10月，该数字已经上升至40家）。

自那时起，阿伦茨就一直从美国苹果店招募员工派往中国，以扩大该科技公司在中国的业务网络。据报道，她告诉同事说，到目前为止有200名零售员工提出愿被派往中国工作。

1月早些时候，这位苹果的零售高管罕有地接受了新华网采访，她透露5周内，赶在中国春节来临之前，将在中国大陆新开5家零售店。招聘广告显示苹果目前正为另外15家中国零售店招聘员工。

当然，苹果在中国市场上所取得的进展中，其中一些最大的贡献因素并非来自于阿伦茨：它决定推出大屏iPhone 6和6 Plus，这最终使苹果的产品满足了中国消费者对更大屏幕尺寸的喜好，而苹果与中国最大的无线服务提供商中国移动签订了至关重要的分销协议，这也不是阿伦茨的功劳。

她负责的是在不会降低苹果著名的在线和零售商店服务质量的情况下，确保中国大陆的购物者能够买到苹果手机和平板电脑。

正如新华网报道的那样：“她认为最大的挑战是跟上需求的增长，同时提供相同的全球客户服务标准。”

到目前为止，从上述财报来看，情况很不错。如果你想知道苹果为何肯付给阿伦茨7，340万美元的高薪，而相比之下苹果首席执行官蒂姆·库克（Tim Cook）的薪酬却只有900万美元，那么她对中国的高度重视就是原因之一。

奢侈品业中IT人 潮范十足打动苹果

事实上，最令苹果公司心动的，是阿伦茨通过惊人的数字化营销方式，带领巴宝莉在短短数年时间，跨入顶级奢侈品之列。

她是怎么做到的？答案就是将此前的许可销售模式转变为垂直一体化的管理模式，从而全面提升供应链和IT链的效率，比如将公司所有团队集中在一起办公；推出覆盖全球的卫星自动控制系统；稳定公司与供应商的关系等。

数字营销一直以草根的形象出现在大众的视野中，奢侈品牌更是敬而远之。但阿伦茨一到巴宝莉，就一头扎进了数码世界。

“纵观世界各地，在所有来自中国、印度、土耳其和拉丁美洲的高速增长的市场中，高净值客户的年龄要比发达市场平均低15-20岁，对于这些年轻顾客来说，他们更青睐数字技术，拥有智能设备并对此产生依赖。数字技术就是他们的通用语言。因此对一个品牌来说，如果将这些顾客视为目标客户，那么我们最好是说他们的语言。”阿伦茨为公司开拓了官方网站，推出3D在线试衣新鲜体验，并通过Facebook等社交网络来大力推广品牌。同时，阿伦茨还是电子商务的热衷者，她开辟了线上销售新模式，并且迅速成为公司在传统线下旗舰店之外的另一营收来源，让公司实现“两条腿走路”。所以，苹果CEO库克决定破例将苹果线上和线下的零售业务同时交给阿伦茨。相比之下，此前的苹果零售部老总John Browett更专注于成本控制，这与苹果的期望不太符合。

同样，阿伦茨在对品牌未来的定位上，也与苹果不谋而合。她在巴宝莉的一系列改革上，都是围绕如何让时尚品牌更贴近年青一代这个目标，公司在伦敦总部工作的大部分员工都不到30岁。而这也正是苹果一直以来的想法。

曾经的巴宝莉CEO

2006年，巴宝莉向阿伦茨伸出了橄榄枝。

当时，奢侈品行业正在全球范围内迅猛增长。但百年老牌巴宝莉却显得步履缓慢，年增长额仅有2%。

第一次召开管理层战略规划会议时，阿伦茨就发现了一个问题：面对阴郁、潮湿的典型英式天气，来自世界各地的60多位高管，竟没有一个人穿着巴宝莉的经典风衣——她甚至怀疑其中许多人从未买过一件。

这件事折射出的危机是——当时的巴宝莉在全球共有23家品牌授权经销商，公司的产品无所不包，上至男女服饰，下至宠物用品，位于伦敦邦德街的一家专卖店甚至有一整个分区专卖各式各样的苏格兰短裙。

对奢侈品行业而言，“随处可见”是致命的——这意味着你不再是真正的奢侈品了。

阿伦茨烧起了“第一把火”：宣布停产旗下的35个产品门类，多数是经典的格子款式，以免公司经典的格纹被滥用。而销售重点，也回歸到经典风衣这一品类。此外，她重点开发中国和拉美市场。

经过两年调整，2008年9月，巴宝莉公司当年收益增长了20%。还没高兴够，当头一棒来了——雷曼兄弟公司破产。一个季度，收益就跌了14%。

阿伦茨立即宣布减少7800万美元的费用，所有不为顾客熟知的产品全部砍掉。她大修了六家旗舰店，冻结了涨工资和奖金分红，解雇了大约10%的员工。公司用船运取代飞机运送部分产品，她还削减了公司出差预算，用视频会议取代。对她来说，速度至关重要。

熬过了那段艰难时间，她的管理团队反而变得更强大。

阿伦茨说，经济形势好的时候经营公司很容易，但人们也很容易变懒。而一次突如其来的金融危机让大家集中了注意力。“别人教我，绝不浪费一次好的衰退。”她说。

在巴宝莉，阿伦茨把目标定位于在巴宝莉的产品创意与商业盈利之间建立平衡。她常说的一句话是：“我是公司的头脑，而克里斯多夫是公司的心脏。”

克里斯多夫·贝利，巴宝莉的创意总监，曾获得享有盛誉的美国时装设计师委员会国际大奖。2001年被布拉芙招致麾下，而他也支撑着整个巴宝莉公司的产品线。

阿伦茨知道克里斯多夫·贝利对公司意味着什么：“从某种意义上讲，贝利就是巴宝莉的同义词。如果有一天克里斯多夫决定离开，我们失去的将是公司的特质。”

阿伦茨给予了贝利相当大的创意空间和权力，包括让他独立、全面掌控巴宝莉的品牌设计，比如巴宝莉的高端产品——“珀松”系列，阿伦茨特别赋予贝利自主权。尽管公司的收入大部分来自于更加平价的“伦敦”系列和偏于休闲的“英国人”系列。但阿伦茨相信：这个只占公司销售额5%的产品，能体现品牌的创意之本，是公司时尚和公信力的权威代表。

但千万不要误以为阿伦茨把公司命运系于一人，她清楚地知道：巴宝莉绝不仅仅意味着某个或几个人。

“虽然我和克里斯多夫都来自美国，我们也带来了许多美国式的管理方法，但巴宝莉的灵魂是英伦风格。”阿伦茨说。巴宝莉在秀场用英国音乐，所有的模特都是英国人，设计团队的成员都来自于英国的设计院校，这是公司的基调。“巴宝莉要向全世界展示的是英伦风，这比克里斯多夫更重要。”

就任巴宝莉公司CEO的7年里，阿伦茨带领这家156年的公司经历了一场真正的变革。现在巴宝莉已经是英国富时100指数成份股中表现最好的股票，股价与2010年相比上涨了一倍。公司销售收入与阿伦茨刚到公司时相比也上升了一倍。而巴宝莉也跻身全球五大奢侈品牌行列。

奢侈品圈中的“异类”

在当今的奢侈品牌掌门人中，似乎存在一个定式：儒雅、欧洲人、出身高贵、男性（让我们想想路易威登集团的伯纳德.阿尔诺或是香奈儿的阿兰.维德摩尔）。而安吉拉.阿伦茨与此完全不沾边：她既不出身于高级手工店，也没有法国高等理工大学的背景，更没有可用来追忆的有关家族庄园的往事。她的父亲退休前是一名小镇上的小业主，母亲在当地做一些模特的工作，她的童年是在美国印第安纳州度过的。父母一共有六个孩子，她自己缝衣服，梦想着有朝一日能在时装行业找到工作。

“虽然身处奢侈品行业，但我不会去关注古琦、香奈儿或是其他奢侈品公司，”这位有着明显的美式管理风格，每天要喝至少五六听健怡可乐，并戏称身体里流淌着棕色血液的掌门人说道，“如果说还有哪家公司可以作为榜样的话，那只有苹果公司。这是一家杰出的设计公司，他们的使命是创造一种生活方式，这与我的想法相吻合。”

阿伦茨曾就读于印第安纳州波尔州立学院，毕业后，先是在一家男装公司呆了七年。之后她去了沃纳科公司（公司拥有CK等著名品牌），与著名的铁娘子——CEO琳达·瓦齐娜一起共事，“琳达是个善于分析的人，是数字方面的天才，在那儿锻炼了我的左脑。”

又一个七年之后，她加入了丽诗佳邦公司，公司CEO唐娜.凯伦几乎就是创意的代名词，这是个右脑思考的公司，与之前的公司形成鲜明的对比。

经历了两个极端，让阿伦茨受益匪浅。“来到巴宝莉可以说把我以前的经历进行了集合，我的目标是保持左脑和右脑的平衡。”

曾任丽诗佳邦公司CEO的保罗·沙龙这样评价她：“阿伦茨不会去关心形象、不会去关心自我意识、不会去关心视觉上的酷及惟一性，这在时装界找不出第二个人来。”而她的前任老板琳达.瓦齐娜在评价她时说：“她能得到今天的成就毫不意外，人们愿意为她工作是因为她的本色，她是个天才但从不自负，她相信周围的人，懂得不是每件事都要亲历亲为。她从不退缩，从不抱怨，从不逃避，没有多少人可以做到她那样。”这听起来确实与我们印象中那些奢侈品牌掌门人不大一样。

阿伦茨前同事琳达·华科纳也同意这一点，“她是少数几个知道如何不感情用事的人，”华科纳说：“她从不畏缩，也不哀怨或推卸责任。她绝对卓越，我可不把这个评价加在很多人身上。”