项目管理国内模式与国外模式的比较分析

刘文涛

[摘 要]随着建筑行业全球化的发展趋势，国际市场逐渐开放，项目竞争越来越激烈，国际上的项目管理模式越来越成熟，我国对项目管理的实践和研究起步比较晚，为了我国的项目管理模式能够与国际化水平接轨，仍需加强改进、不断完善。文章首先简单介绍了五种国际项目管理模式，其次对国内外的项目管理模式进行分析，提出我国项目管理模式存在的问题，最后提出完善我国项目管理模式的相关对策。

[关键词]项目管理模式；国内外；比较分析

1 国际项目管理模式

1.1 传统项目管理模式（DBB 模式）

传统项目管理模式是国际上最早被广泛普及和使用的项目承包管理模式之一，是最为通用的管理模式，按照设计、招标、建造的顺序实施工程项目，在招标之前图纸已经设计好了，业主可以自由选择咨询、设计和监理方，进行有效的控制设计要求，比较清楚项目的各项费用支出情况。但是项目周期长，前期投入准备和业主管理费较高，合同变更时索赔较多，对项目管理产生一定的影响。

1.2 建筑工程管理模式（CM模式）

建筑工程管理模式又称快速轨道管理模式、阶段发包管理模式，分为代理型CM和风险型CM。在项目初期就选择专业、有经验的工程管理单位，由业主委托专业的项目经理人对工程的可行性研究、设计和施工过程进行管理，将项目建设分阶段实施，加快项目施工进度，缩短工程周期，降低项目建设投资的风险，减少项目回收期，但是分项招标使得项目的承包费用提高。

1.3 建造—运营—移交管理模式（BOT模式）

BOT模式是20世纪80年代国外兴起的，是一种依靠私人资本的政府基础设施建设的融资、设计、建造和经营的项目管理模式，具有政府支持的基础设施建设和市场运营环境，项目优惠政策和融资渠道较多，由项目公司实施建设，并负责项目运营管理和贷款本息偿还，在协议特许期满之后再将工程项目无偿地移交给国家政府。该项目的资格预审和招投标程序都比较复杂，建造方需要具备很强的经济实力。

1.4 项目承包管理模式（PMC模式）

项目承包管理模式是由项目管理承包商对工程的整体规划和项目定义进行全方位的管理，对项目的试运行、设计、采购等工作不直接参与，将初步设计和施工图设计分开进行，有利于协调、监理项目的设计和施工管理工作，缩短项目施工工期，能够有效地节约业主的项目投资成本，积累专业化项目管理队伍，精简项目管理机构。

1.5 Partnering模式

Partnering模式是指项目参与方相互信任、资源共享，共同实现一种短期性或长期性的相互协定，获取各方利益最大资源效益，减弱项目参与各方的利益冲突，共同建立项目目标，组建项目管理小组，该模式注重良好的合作关系，共同解决问题、承担风险和成本。

2 国内外项目管理模式比较

我国对工程项目管理模式的研究与实践起步较晚，与国外先进、成熟的项目管理模式相比，仍存在许多不足之处，了解和掌握国际通用的项目管理模式，并结合我国实际国情探索有效的管理模式，提高我国建设行业的国际竞争力，向国际化项目管理模式发展。

2.1 国外项目管理模式现状

项目管理是一门新兴的科学研究对象，1965年成立第一个国际性、专业性的项目管理研究组织，迄今为止，国外项目管理模式已经十分完备、成熟。随着现代化信息技术的发展和国际性竞争趋势，国外项目管理模式具有全球化、多元化、科学化的发展方向，国际间建设工程项目的合作贸易情况日益增多，项目管理模式获得了高新技术产业的关注，并延伸到各行各业中，突显项目管理适应面之广泛。国外注重项目管理人才队伍的培养，开展各项项目管理的专业培训机构，对管理人员的专业能力和综合素质要求较高，计算机软件系统开发相对完善，提高了项目管理的水平和效率，实现现代化、科学化发展。

2.2 国内项目管理模式现状及存在的问题

通过近些年的不断摸索、研究、实践，国内项目管理模式已经取得了显著的成绩，化工、交通、能源等大型工程项目逐渐增多，带动了我国市场经济的长期可持续发展。但由于管理不规范、体制不完善等原因仍存在许多问题，如工程材料质量不过关、拖延项目施工工期、费用支付使用不合理等都严重影响了我国项目管理的发展，对社会、国家造成了一定的损失。

2.2.1 项目管理模式的法律法规不完善

我国项目管理模式的法律法规不健全，相关政策体制不完善，工程项目管理和工程总承包的相关法律法规不明确，管理过程中由于权责引起的问题无法得到准确、及时的解决，缺乏完善的工程项目监理制度，项目管理实施办法相关规范性文件缺乏可操作性，不够全面具体。

2.2.2 建筑企业自身管理原因

建筑企业的组织结构柔性较差，不能随着项目的变化而采取相应的变化，各相关部门之间的沟通不及时，缺乏灵活性，工作效率较低，企业现有的组织结构和服务水平无法满足全方位的项目管理模式需求；同时具备专业技能和实践经验的复合型项目管理人才较少，缺乏人才引进、培养机制，绩效激励制度不健全，人才流失严重；忽略项目质量成本管理，资源配置不合理，对工程质量监控重视程度不高，安全事故较多，对社会造成了影响，企业信誉下降。

2.2.3 小型企业无法与国际市场接轨

我国近年来兴起了一批私营建筑企业，与大型国有企业相比经营规模较小，商业人际往来较少，不具备市场化、国际化的竞争实力，综合经济实力水平和项目服务管理水平较低，无法与国际市场进行有效的接轨。

3 完善我国项目管理模式对策

3.1 适合我国推广的项目管理模式

推广BOT模式，加强我国基础设施建设，拓宽外资引进渠道，提高项目资本运作效率，有利于我国政府对重大工程项目的宏观调控管理；推广项目承包管理模式，PMC模式是一种相对成熟的工程承包模式，主要由承包商承担项目管理工作，业主只需对关键性问题进行决策，加强承包商设计统筹管理能力，规范分包、转包管理工作，该模式符合我国当前情况，应大力推广项目承包管理模式在我国项目管理中的应用；发展组合模式Partnering与项目承包管理模式的组合，充分利用两种管理模式的特点，实现业主与承包商之间的合作共赢关系，加强合同管理，建立健全的监管机制和违规清退机制，避免出现各方诚信问题，节约项目管理成本，缩短工期。

3.2 加强项目管理模式相关法律法规建设

我国项目管理模式应加强相关法律法规建设，结合我国实际经济发展情况，完善相关政策体制，明确工程项目管理和工程总承包的法律法规，将管理、事故责任落实到具体管理人员，使项目管理模式有法可依。加强工程项目监管工作，制定可操作性强的实施办法，并加强相关法律法规和政策的执行力度。

3.3 加强建筑企业自身管理建设

我国建筑企业的组织机构多数是直线职能制管理模式，应随着项目管理需求合理调整组织结构，要求具备弹性生产力、刚性产业结构，加强各部门之间的配合、协调能力，降低行政成本，提高全方位的服务管理水平；建立健全的项目管理复合型人才引进制度，加强人才专业技能培训管理，定期组织学术交流讲座活动，学习先进、成熟的国内外项目管理模式，加强绩效考核制度，并将考核结果与年终奖和晋升相挂钩，提高项目管理人员工作的积极性；加强项目质量成本管理，严格执行施工程序，加强质量和安全监控管理，降低项目安全事故发生频率。

3.4 加快与国际市场接轨速度

我国应扩大私营建筑企业的经营发展规模，国家要加大对中小型建筑企业的扶持力度，对其提供相关税收优惠政策和财政补贴政策，扩宽企业融资渠道，加强与国内外建筑行业贸易合作关系的建立，增强自身经济实力，加快与国际市场的接轨速度，提高国际建筑行业市场的竞争力。

4 总 结

通过对国内外项目管理模式的比较分析，了解我国项目管理存在的问题，参考国际成熟的项目管理模式案例，选择符合我国市场经济发展情况和国际惯例的管理模式，有效实现项目各参与方的经济利益，提升我国工程项目在国际上的竞争力，促进建筑行业健康、快速发展。

参考文献：

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