浅谈电力建设EPC工程总承包合同风险管理

袁雪梅　邓安军　胡海华　袁鑫

摘 要：近年来，设计院以EPC“全过程”的管理模式承揽工程项目得到各建设方的认可。此管理模式充分发挥了设计主导作用，利用设计驱动采购、施工三方面交叉管理，既有利于工期的保障，又能有效地对项目全过程进行质量、费用的综合管控，因而引领了电力工程总承包的发展方向。文章主要就对国内EPC总承包合同中的一些风险条款进行讨论并提出个人意见。

关键词：电力建设；EPC工程总承包项目；管理

EPC工程总承包模式的特点主要表现为：（1）合同结构相对简单，责权较易划分；（2）项目管理设计、施工、采购、运行调试等跨度比较大；（3）EPC合同几乎全部采用固定总价合同，增加了总承包商报价风险。基于以上三项特点，业主和总承包商风险的分配不同于一般工程项目中二者之间风险分担，EPC项目中总承包商的风险明显增加，几乎承担了所有的经济风险、技术风险、管理风险和大部分的政治风险、社会风险、自然风险，在项目实际执行时这些风险集中体现在EPC总承包合同的具体条款中，因此如何在合同中规避、降低风险就成为每个总承包企业都要认真思考的问题，也是公司发展总承包业务所无法回避的问题。

1 EPC总包项目风险管控

1.1 工程造价风险

合同管理作为项目管理的内容之一，与项目安全管理、质量管理、成本管理并行。而风险管理作为项目管理的基础，在合同管理中显得尤为重要。公司承接的国内工程总承包项目，大多为固定总价合同。但项目在工程执行过程中，因项目审批环节、业主资金状况、现场施工进度等各种情况，导致项目执行出现暂停或滞后，或者因合同规定的应由总承包商承担的风险因素出现，导致合同费用增加。此部分在项目投标报价阶段或合同签订时都是无法预料的，故该部分造成了工程造价的风险。因此作者公司在承接相关此类工程时，重点考虑造价上可能出现的风险，尤其在工程报价上，比较充分的考虑了风险费用，将风险降到最低。

1.2 工程进度风险

工程里程碑节点在投标阶段就会确定，所以工程进度只能在施工过程中根据当时情况做细微调整。为确保工期顺利完成，总承包项目部对项目进度计划进行层层分解，编制了详细的工程进度计划，进度计划安排科学合理。施工图纸是制约工程进度的关键，项目部提出了施工图纸需求计划，加大与设计部门的协调力度，组织集中设计，确保施工图纸交付满足现场施工的需要。设备的交付对现场安装进度影响也很大，项目部组织人力到各主机设备厂和主要辅机厂了解设备生产制造进度情况，对设备进行催交。在进入冬季、雨季等特殊施工期时总包方会召开施工单位生产协调会，对工作进行相应调整和周密部署，从而确保工程进度按期完成。

1.3 工程质量风险

在总承包项目中，有些施工单位或个人质量观念不强，对工程质量要求不高，质量验收把关不严。并且目前的施工单位存在大量工作外委情况，各外委单位施工能力，质量管理水平也参差不齐，质量通病时有发生，甚至发生质量事故。为了控制工程质量风险，总承包项目部严格按照公司质量管理体系文件的要求，规范管理，加强对施工质量的过程控制，严格按规程规范验评标准验收，严把质量关。严格图纸会审和设计交底，上道工序验收不合格，不得进入下道工序施工。严格控制隐蔽工程质量验收。严格执行电力建设强制性条文标准，注重施工工艺质量，消除质量通病，加强成品保护，努力创造“亮点工程”。

1.4 工程安全风险

总承包项目现场施工环境复杂、交叉作业多、高空作业多、大件设备吊装多，普遍存在安全隐患、施工人员自我保护意识差，极容易出现安全事故，安全风险极大。总承包项目部高度重视安全风险管理工作，始终坚持“安全第一、预防为主”的原则，把安全管理放在生产的首位。建立健全安全管理网络体系，制定项目安全管理制度，落实安全生产责任制，公司与各部门、各项目部，各总承包项目部与施工单位层层签订安全生产责任书，并在进场之前进行全员安全教育，加强总承包现场安全管理的监督检查力度，定期进行安全大检查，对安全隐患进行排查，发现隐患及时整改，消除安全习惯性违章，营造安全文明施工的良好氛围，大大降低了现场施工安全风险。

1.5 调试分工及费用风险

在电力EPC工程总承包项目中，启动调试工作是土建安装工作完成后的核心工作，在合同中有以下类似条款：“承包方负责设施的分系统调试及整套启动调试。”或“由业主负责设施的分系统调试及整套启动调试，并由承包商负责整套启动试运的配合工作。”以上条款是对启动调试工作的划分，约定分系统调试和整套启动调试是由业主负责还是由总承包商负责。但由于调试工作的难度和复杂性，上述条款不能很清楚的界定其工作层面和费用层面的责权，特别是有些费用如：系统调试费、整套启动调试费、施工单位参加整套启动试运费，燃料费，电网配合费，用电费等，因此在合同中应详细说明以上工作及费用是由业主负责还是由承包商负责，避免纠纷的发生。

2 风险管控办法

为加强公司的全面风险管理工作，提高重大风险防范与控制水平，健全内部控制体系，促进公司在EPC总承包工作持续、健康、科学发展，针对风险管理的相关内容，公司主要采取了以下风险管控工作。

2.1 风险管控体系的建立

根据公司管理要求，将风险管理工作推向深入，首先建立公司级风险管控体系，主管公司领导牵头，公司企业发展部负责具体风险管控工作，各部、子公司设立相应的风险管控主要负责人，总承包项目部由项目经理直接负责项目执行过程中的各级风险管控工作。自上而下把控风险管控工作的各环节，在总承包项目的整个执行过程从合同签订、合同执行到合同收尾做到了管理、执行、监督的全面风险管控体系。为保证管理工作有据可依。

2.2 风险管理制度的制定

根据公司风险管理体系的运作要求，建立了相关风险管控的各级管理制度。经过几年来的风险管理实践，目前公司已建立各层风险管理规定和部法用以指导公司风险管理工作，包括：公司层风险管理规章制度：《风险信息收集与风险评估办法》、《风险应对暂行办法》、《风险管理评审暂行办法》。总承包事业部层级风险管理规章制度：《总承包项目索赔管理规定》、《工程总承包项目风险管理规定》、《工程总承包项目保险管理规定》。项目层风险管理规章制度：《项目风险管理规定》、《项目风险管理计划编制规定》、《项目风险备忘录编制规定》、《项目保险管理规定》、《项目索赔管理规定》。

3 风险管控信息化工作的展望

为提升风险管控水平，公司应建立风险管理信息系统，其中第一级为公司级风险管理数据库，第二级为生产部门及总承包项目部风险管理模块，两级为从属关系。目前公司EPC总承包项目应用工程管理集成系统（NIPRO）实现对工程建设全过程管理，公司企业发展部牵头建立基于工程管理集成系统平台公司级风险事件库及全面风险管理信息系统，再由各级生产管理部门根据自己的日常工作主动辨识、分析生产经营活动中的风险并将风险事件及处理措施等数据上传至公司级风险管理系统，由企业发展部统一归口管理并进行相关监督考核工作。在系统后续的开发应用中每一个项目部的工作平台上都设有专门的“风险管理”板块，使得具体项目的风险管控工作实现具体的动态管理和有效管控。同时也有望实现项目级与公司级风险事件库及全面风险管理信息系统的数据同步，相关数据的无缝对接。从而借助现代化的管理手段达到良好的合同风险管理效果。

参考文献

[1]邢秀丽.浅析EPC工程总承包项目中的合同管理[J].项目管理技术，2009（10）.

[2]祁建勇.加强合同管理提高EPC总承包项目管理水平[J].中国矿山工程，2009（1）.

作者简介：袁雪梅（1978-），女，天津人，工程师，硕士，主要从事工程信息化管理方面工作。