公益助企业走出囚徒困境

格力董事长董明珠女士最近在格力的股东大会上说格力2014年有600多名技术人员被挖走，并怒斥同行挖角说：“国家要求创新不是要你偷人。”她还说：“我们每年投入几十亿培养人才，培养一个人才需要5到10年，我培养的人要挖走可以，你要给我钱。”她建议采取足球协会的模式，挖人要交转会费。

董女士快言既出，江湖上又是一番热议。有人认为格力员工被挖是因为其薪资在行业中没有竞争力，董明珠的回应是“高薪并不能拴住人心，拴住人心还是靠企业的文化。你提高薪酬，对方提得更高，这会陷入一个恶性循环”。也有人建议企业与员工事前签订协议，把“跳槽付费”条款写入其中，从而增加跳槽门槛。

格力在人才跳槽问题上面临的是一种典型的“囚徒困境”。董女士和诸多评论者所想到的解决方案都是一些建立行业规则限制和惩罚“叛逃者”的方法。然而，跳槽有正面价值吗？有没有更好的办法解决格力的“囚徒困境”？

硅谷是叛逃者的乐园

熟悉美国科技创新重地硅谷发展史的人都知道，半导体三极管发明者之一的诺贝尔物理学奖获得者威廉·肖克利 （William Shockley）于1956年来到硅谷是一个重要起点。他创立了Shockley 半导体实验室，并以他超强的号召能力，把一批优秀的人才网罗到他的旗下。可是这位科技天才并不擅长管理，其强势的风格和完美主义偏好让一群投奔自由而来的年轻人感到窒息。于是在一番密谋之后，Shockley的8位大将集体叛逃了，他们组成了一家新的半导体公司，命名为仙童 （Fairchild Semiconductor）。从此，如同细胞分裂，一批又一批的员工从母公司出去，或跳槽或创立新公司，成就了硅谷的半导体行业以及后续的计算机行业蓬勃发展。据统计，到1990年为止（没有见到更新的统计），硅谷有约150家公司是与Shockley实验室和仙童有关的徒子徒孙们创办的，其中包括英特尔等世界上最著名的半导体公司。图1是截止到2000年为止的硅谷半导体公司创始人关系图（曾经同事）。纵横交错的关系，显示了一个行业和地区通过分裂和叛逃而成长和繁荣的情景。

可以说硅谷是由一批又一批前赴后继的叛逃者形成的区域，于是该地也形成了一种文化：母公司对“叛逃者”的态度是今天祝福、明天竞争、后天合作，没有惩罚。由于员工在公司间的频繁流动，硅谷地区员工的工资的确要比美国其他地区显著要高。但这并不是董明珠女士所说的“恶性循环”，而是良性循环。

首先，高工资和丰厚的股权激励吸引了全世界最优秀的人才不断来到硅谷，公司付给这些人的高工资确是物有所值的。另外，这些流动的员工是知识的携带者，他们会让竞争公司之间很难保密并形成知识壁垒，各公司在透明状况下进行竞争，最卓越的胜出。虽然有保密协议，但只要不把母公司的知识产权（软件、保密文件等）带走，员工脑子里的知识是可以自由携带的。在美国加州，凡是雇主以保密协议来起诉雇员跳槽行为的官司，几乎没有赢的几率，并且会得到人们一片嘘声，最后公司也就不会为这种事打官司了。在这样一种透明竞争的情况下，硅谷作为一个整体催生了一批世界上最有竞争力的公司。还有，由于各公司员工之间经常有曾经同事的经历，这为公司间的合作共赢带来很多便利。

从博弈的角度来说，硅谷公司的做法是采用无限博弈，在动态过程中观察其他公司的行为来调整自己的行为，从而使本公司、竞争对手、区域和人才的利益都达到最大化。在这种情况下，可以说各公司培养人才逐渐变成了一种区域的公益行为。

事实上，硅谷文化中有利于创新创业的公益元素很多，公益网络密布，公益活动频繁。除了数目和种类繁多的公益组织，每一位个人、每一个盈利性公司都可能是公益的提供者，服务的项目包括专业咨询（法律、财务、市场、战略）、讲座、资金、员工、市场、供应商、制造……

如果单纯从创业和企业运作成本来考虑，硅谷人员工资高，用地成本高，美国加州税率也很高。然而正是由于硅谷优越的人力资源、丰富的公益网络和文化，硅谷的创业存活率和成长速度都比其他地区高，因此很多像Facebook这样在其他地方开始的公司很快转移到硅谷进一步成长， 从而使硅谷成为一个世界性的创新创业高地。

硅谷关系和中国关系

鉴于创新创业带来的财富和硅谷成功的示范效应，世界各地复制硅谷的行动此起彼伏，北京“硅谷”，以色列“硅谷”，印度“硅谷”……然而，这么多年过去了，虽然也有些优秀的高科技公司在世界其他地方脱颖而出，但真正能和硅谷抗衡的地区并没出现。

最近我们对在创新创业方面做得较好的苏州工业园区进行了较为深入的研究，发现该区域在产业布局、科技服务体系构建、VC等金融机构的布局、吸引高端创业者集聚等方面都卓有成效，形成了一个有几分形似硅谷的物理集聚。然而这个网络上最明显的缺失节点是为创新创业服务的公益组织，更为严重的隐形缺失是这个区域网络上的公司和人大都缺少从事公益的兴趣和行动。一些从硅谷回来的海归，刚回国的时候还热心地为他人服务，但在国内待了一段时间之后，就失去了持续为社区提供公益性服务的动力。就此，笔者就失去动力的原因询问了一些硅谷海归，主要原因有几个：

其一，国内愿意提供公益服务的人很少，大家都在忙自己的事情，因此没有公益服务的氛围和乐趣。公益是一项做的人越多价值越大的事业，你帮人、人帮他、他帮你，互相激励，人人都可以受益，做的人太少，只有付出，没有收获，也就没动力了。

其二，国内把成败当成唯一判断人的标准，公益行为得不到社会和政府点赞，因此自己也担心花太多精力和财物去做公益而减少自己的成功率，久而久之自己的价值观也改变了。

其三，国内私人关系圈子很多，大多是同学、同事、老乡等熟人关系，对等帮助不少，这种互助风险小、见效快。

中国是一个有悠久关系传统的社会，中国关系也被全球学者广为研究。为什么公益元素在中国的商业圈中难见踪影呢？比较中国和硅谷的社会网络，可以发现这么几个不同之处：

其一，硅谷的网络开放性较好，陌生人可以很容易嵌入，主要以兴趣和专业作为网络群组合的核心。而中国基于血缘、学缘、同事缘、地方缘的关系网封闭性比较强，“无缘”的外人难以介入。加入血缘圈，只能用婚姻和认干亲等几种有限手段;学缘圈是同学关系加入更难，现在很多由著名高校主导的培训班也经常以让学员加入校友为“卖点”销售培训服务;同事圈和地方圈比较松散，但价值也够明显。

其二，硅谷社会网络提供的价值在时间和空间上都有强烈的非对称性，也就是说，提供免费服务的人不求回报，接受别人免费服务的人也无需报答施舍者，你可以把这种服务精神传承下去，为其他人甚至下一代人提供帮助，也可以纯粹搭“免费车”。而中国社会有“知恩图报”的传统，也就是说别人给你做了一件事会期待你做一件等同的事来回报，尽管在时间上可以滞后一些，但也不能太久，这种交易基本上是一种对称交易。所有的商业交易都是对称交易，而公益事业是非对称交易。董明珠女士提及的跳槽交转会费的做法，也是希望把员工跳槽这种非对称交易强制为对称交易。

其三，硅谷网络的特征是强关系网群混搭弱关系节点（如图2所示），这种状况可以被描述为具有结构洞（异质性）的多个强关系群被具有桥梁作用的弱节点连接的景观。而中国关系网以互不相干的强关系为主。一个强关系群里信息通常都有同质性和重复性，而新鲜的信息和观点往往来自连接不同关系群的弱节点，这正是创新的重要源泉之一。

目前苏州的一些公司和个人已经意识到公益网络和活动的缺乏是导致创新创业生态环境不够健全、不够繁荣的重要原因，在这样一个环境下对自己的公司和工作也是不利的，于是纷纷开始用自己的方式投入公益、建设创新创业生态环境。鉴于地方政府对当地发展的巨大作用，我们在提交给苏州工业园区的研究报告中建议地方相关主管部门的工作重点从自己做活动、做具体项目转为构建民间非营利组织生态系统，充分调动民间力量，激励他们自发组织各类团体、结成丰富的人才和知识流动网。具体来说可以采取以下措施：其一，简化创新创业相关的民间非营利组织注册手续;其二，对创新创业相关的民间非营利组织采取适当的扶持和资助政策;其三，引进国际上与创新创业相关的非营利机构，带动区内本土非盈利机构的经营管理水平的提升;其四，鼓励企业投入一定的资源从事公益事业，带动区域公共资源的繁荣。相信这些建议对于国内其他科技园区也是适用的。

给董明珠的四点建议

当前的格力貌似是一个封闭的、内部信息和价值观高度同质化的强关系网群，董明珠女士是网中的女王。作为一个生产和销售单位这样的群效率很高，但作为一个创新单位，这样的群可能是僵化而窒息的。如果格力希望跟上互联网时代创新的步伐、成为未来智能家电领域的赢家，那么就董总提及的员工跳槽问题，我相信公益思维能帮助格力走出囚徒困境。

首先，上层管理人员需要改变观念和心态，认识到公益思维和投入对公司长期发展的重要性，让公司的边界更为开放，建设行业和区域的公共生态环境，更好地熟悉和利用非对称交易和弱链接节点，用社会网络快速配置各种资源，为本公司和社会创造可持续价值。

其次，对于那些要走的员工，高高兴兴地欢送他们离开。一个在本单位待了5到10年的员工，长处是很熟悉本单位的情况，技能也很符合单位的要求;短处是太熟悉本单位的情况，缺少新观念和新知识。这样的员工执行上级意图很管用，但在本单位再做下去已经缺乏创新思维和激情了。如果他们换一个非常不同的环境，或许能够激发创新意识，成为一个对社会更有价值的人，因此也应该获得更高的工资。对于格力来说把一个友好的员工像“女儿”一样“嫁”出去，很可能是在一个有结构洞的新网群安插了一个非常有价值的弱连接，有朝一日这个弱连接价值或许会远远高于他作为一个本公司员工的价值。

第三，由于科技世界变化很快，并且充满不确定性，必须转变自己从头培养所有员工的思路，积极从其他公司挖人，快速重新配置人力资源。如果要走智能家电的方向，那么派一个小分队潜伏在小米门口去挖人是个不错的做法。小米的企业文化、员工的技能结构等多方面都与格力明显不同，也就是说这两家公司有巨大的结构洞，因此挖一些小米的员工过来成为格力群里的鲶鱼一定会掀起创新的漩涡。对于新来的人员，一定要以开放的心态以诚相待，迅速把他们转变为本公司忠诚的员工，如果格力的土生员工形成一个封闭群排斥外来人，那么这些外来者很难待下去，很容易成为竞争对手的弱连接。

第四，大幅改革本公司的激励机制，以便留住最好的员工并把全国甚至世界最好的员工吸引过来。虽然一个公司的文化对员工的去留很重要，但公司毕竟是一个商业机构，员工需要有为自己打工的激情， 而这份奉献最重要回报之一就是金钱。

相信中国很多转型升级中的公司都像格力一样面临这种囚徒困境。其实，该转型的首先是企业高管的认知和思维方式，然后带动企业战略和文化的改变，最后实现技术、产品和市场的创新。我们知道公益事业是一个投入的人越多对大家的价值越大的事，刚开始需要一些愿意奉献的公司和个人促成一个最小临界密度的公益环境。

企业家们，拥抱和投入公益吧，在充满不确定性的创新世界里把握开放网络和非对称交易的精髓并从中受益，与商界的伙伴们、竞争对手们和员工们共创和共享繁荣。

董洁林：苏州大学商学院特聘教授，企业创新和发展研究中心主任，华尔街日报专栏作家，曾任美国多家世界500强企业高级管理人员